日志
一位技術管理人員的20年工作經歷和感悟
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前言：感謝zzw童鞋的推薦，本帖很長，建議睡前看，不建議蹲廁所看，否則你會蹲的起不來。
真的很長，但是的確值得一讀再讀。尤其是IT業內人士。
我是一個有10年電子產品研發經驗的工程師和10年IT知名公司研發中心管理經驗的技術管理者。世上好的管理理念可能歸納起來就那么1~2百條，也都好理解，難的是怎么適當地運用在特定的環境中。下面的文章共18篇，是我20年工作中的片段，也是我在研發及管理中的實際體驗和感悟。1. 技術啟蒙1977年的5月我進了宿遷無線電廠。今天已極少有人知道這家廠, 但當時這家廠還是有些名氣的，因為當時設計新產品技術隊伍中有在文革中遭解散的南京無線電工業學校的校長，教導主任，系主任，各科教師。其中有中國的第一代電化學專家葉厚禺，第一代無人駕駛康拜因(拖拉機)的無線電控制設計者趙驥，第一代雷達設計師趙柏林，第一代無線電專家洪瑞楫，第一代飛機機械師龔維蒸，還有靠“自學成才”的60年代即是華電工程師的張世昌。這些人才，多是因政治運動，先被排擠到學校再被下放到宿遷。當時工廠設計的晶體管圖示儀和集成電路測試儀以及微波測試儀器產品暢銷全國。
龔維蒸老師原為系主任，當時已有50歲，頭發花白，是南工（現南京東南大學）雙專業的50年畢業的本科生，也是中國第一本《無線電設備結構設計》教材的編寫者。在工廠是結構設計室的主任，當時我們有6~7個高中畢業生跟他學模具設計和儀器結構設計。每天半天學習理論和做作業，半天工作。當時的工廠主產品JT－1、JT－3晶體管圖示儀暢銷，每臺成本幾千塊，每臺銷售價7萬5千塊。市場競爭也不激烈。
龔維蒸老師主要給我們上4種課，《機械制圖》，《材料力學》，《冷沖模設計》《無線電設備結構設計》。他講課深入淺出，循循善誘，結合實例，總是鼓勵人，從不批評人，也從沒看過他發過脾氣，真正的敦厚長者。當時我們基礎實在是太差，他講完一點，總是會問：聽懂了么？因為我的好問和勤奮，使我很快在幾個人中脫穎而出。2年多的上課使我打下了良好的無線電設備結構設計理論基礎，我當時還花半個月的工資買了鐵摩辛柯的《材料力學》硬啃了很長時間,一直到讀了大學才知道，龔老師的課選的是多么準確和有效，使我們一點彎路沒走。我的一個大學老師跟我們說的是：學好《機械制圖》，《材料力學》，給你半個工程師。對一個電子產品結構設計工程師來說，真是金玉良言。
我的另一個師傅是張世昌，因為工廠要自制一套4開制版機（用來做PCB的膠片）我被抽調到這個產品設計小組跟他學做結構設計，實際上主要是制圖，將他的設計思想，用圖紙表達出來。第一天他先讓我削只鉛筆，結果是他不滿意，他削了只讓我看，用中華2H鉛筆，筆芯削成20mm長的圓錐過渡，鉛芯要露出5－6mm長，再用細沙紙磨成圓錐型，筆尖直徑0.2mm。他用丁字尺劃了一條直線，一邊劃，鉛筆一邊轉，鉛筆與圖板傾斜成60度。他說，這樣筆尖不會一下被磨禿。然后，他讓我寫0~9的阿拉伯數字。我寫完后，他說，你數字寫的不錯，我推薦你去財務科，看我臉漲的通紅，他說“8”字要這樣寫，我看著他用了4筆，每筆4個半圓寫成了標準的仿宋體“8”。就這樣我跟著他一絲不茍的開始了制圖工作。他教會我選擇三視圖的技巧，運用局部剖視圖和重復剖面圖的表達方法，特別是強調要精確，簡潔，完整的表達零件，不能少表達一個要素，也不能多劃一個視圖�！白屗降偷娜艘材芸炊愕膱D，好的工程圖紙就是一幅藝術劃”這些設計理念，深深地影響了我。他極富創意，教會我巧用機械原理，實現制版機結構和傳動的設計。一個個想法從圖紙變為實體零件，也使我漸漸地喜歡上了這個工作。
事實上，張世昌老師還是一個多才多藝的人，他做的古箏，被淮陰地區劇團長期使用。他甚至教我們自己制做小提琴，告訴我們要用什么木料和特別的剖料方式。這個問題在我后來帶的多個研發團隊中，作為有獎問答，幾乎無人答出。他給我也是給那個小城留下最深的影響是，當時有一出大熱的話劇叫《于無聲處》各地都在排演。話劇兩個多小時，要反映的情節是24小時。張世昌老師用一座鐘改變傳動比，加上硬紙板做成大鐘面和表針，用縫紉機做車床加工精密零件。鐘做成后，掛在舞臺上，成功的反映了劇情時間的變化。
張世昌老師家居圖書館，他太太是50年代的北大圖書館系畢業生。當時是縣城圖書館館員，星期天我去借書時，�？此患叶荚趫D書館院中讀書，他看的雜志，書籍面非常廣，比如象《化石》，《樂器制作》。我從小就養成了閱讀的習慣，但限于文學類，進工廠后，因工作需要也常借技術書看。受他的影響，我開始讀《地理知識》《航空知識》《科學畫報》《化石》《考古》《摘譯》等五花八門的雜志。
1977－1978是我學習技術的最幸福時光。那樣的學習工作條件，可能今天的研究生和一流企業也不能具備，工廠環境在當時也稱得上是花園工廠，有良師，有一個好工作，有技術可學，衣食無憂，沒有什么競爭，還有一個自己心儀的女孩是同事，剛剛從生活的陰影中走出來的我，真的好象是來到了理想中的烏托邦。
我是1970年隨父母從南京下放到宿遷的，1974年在宿遷中學高中畢業，1977年才進工廠，歲月蹉跎。一位與我有同樣經歷的小學同學對我說，人要有“一技之長”，才能在社會上立足。所以，從進工廠起，我就有了個理想，奮斗10年，成為工程師。
2.三年寒窗1978年我參加了高考，可惜沒考上，主要原因是當時我的工作已不錯了，沒有全身心投入復習，現在看來是鼠目寸光。原本準備來年再考，可突然來了讀大學的機會，那就是中央廣播電視大學開辦并冬季招生，1979年2月開學。開始并沒打算讀，可是讀電大有一個好處是，可以帶薪上學。就這樣，通過簡單考試，我開始了讀電大。此時國家落實知識分子政策，原南無復校，老師們陸續回寧。工廠新產品設計需要人，所以讀電大的3年我是一邊讀書，一邊工作。
大學的三個要素：名教授，圖書館，實驗室。實際上電大僅具備了第一個。當時授課的大多是清華，北大老師。電大也成就一批名師，象教Basic語言的譚浩強，教英文的鄭培蒂被媒體評為全國最多學生的老師，他們走到哪里，都被優先照顧，因為到處都有他們的學生。電大是全國統一教材，統一上課，通過電視同步傳到各地。由于還沒有線電視，用無線接收。電視差轉臺常出故障，刮風下雨，天線搖擺，轉播效果更差，屏幕上往往是雪花飄飄。一節課耽誤了，就無法彌補，全靠自學。電大采取的是寬進嚴出，考試是全國統一試卷，考試地點是相對集中。我們是在地區市的淮陰。完全沒有普通大學老師學生面對面的種種便利。
我們那個班開始有50多人，一學期下來就不見了一半，一年后還剩15人，到畢業，只有8個人。我因是一邊讀書，一邊工作，每天只睡4~5個小時，整整3年幾乎天天如此，。為什么有那么大的恒心？說起來，是因為工廠里自己心儀的女孩跟一個駐軍的團政委兒子好上了，我覺得主要是自己的經濟條件不夠好，因此為了出人頭地，發憤讀書。實際上，現在想想不可思議，當時就沒有跟人家表白過，也許追一下，就是另一種結果。3年下來，人瘦成97斤，而且以后10年如此。
我的畢業設計是“RL－2微波漏能結構設計”那也是我們工廠實際研究設計的一個新產品。用來探測微波設備的微波瀉漏能量。微波設備包括雷達，電視發射臺等，超過30mw/cm3的微波對人體是有害的。在畢業設計答辯上，我從探測原理講起，結合掛圖介紹了主要器件傳感器，又介紹了為將傳感器上獲得的訊號能在表頭上顯示出來，需放大電路和轉換電路，這就是電路設計工程師的工作。另一方面，為了讓電路板能放在合適的位置，也為了電路不受干擾，又為了傳感器要有合適的形狀便于手握，又因為是移動中使用的產品，特別要考慮防振設計，而這些就是電子產品的結構設計。我還重點介紹了產品中需要的一種材料：它即要能夠被制成異型。又要能耐高溫不變形，還要對微波無反射。為找到這種材料（氮化硼）所做的研究過程。我的報告受到了內行和外行的好評。
我之所以要比較詳細的說這件事，是象這樣真正的原創性的研究和設計是非常鍛煉人的，也非常有挑戰性，在我后來的20年研發工作這樣的項目不多。事實上在很多IT公司的研發部門也是如此，我見到的一家國內大公司的名校畢業生，津津有味的在做整機級測試，沒人告訴他們，這不能算是研發。我的一個感覺是這些年來國內很多IT大公司研發做的越來越淺，遠不如80~90年代的企業。所以，整體上我們工業技術可能與發達國家比現在離得更遠。當然有些公司除外象華為，中興等。
3.十年磨一劍龔維蒸老師看我想真學技術，就對我說，要想學透一行，要花十年工夫。先用3年時間，將這一行需要的基礎理論知識掌握；再用3年時間將這一行的書，文章全部找來讀，了解這門技術的來龍去脈和當前的發展狀況；再用3年時間選擇其中薄弱分支進行研究，這樣你就可以有所成就。
1984年我回南京進了熊貓集團東方無線電廠，工廠主要產品是收錄機和組合音響。我先是在工藝科結構室，主要的工作是：在設計階段審查設計部門的結構設計圖紙工藝性；在生產階段承接設計部門的技術，寫工藝流程卡（作業指導書）和處理生產線的技術問題。
就現在看，后一個工作任務就是現在很多公司里工程部的職責。而前一個工作任務在大多數公司沒有部門承擔，這也是很多新產品樣機做的可以，當批量生產時，問題就百出的原因之一。一個通則是，把技術問題解決在前端，將大大降低新產品失敗的風險和成本，這是技術管理者要關注和研究的重要課題。
半年后發生了兩件對我有影響的事。第一件事是描圖員忙不過來，我去客串幫忙，在描一張圖時，順便改掉了一個明顯的設計表達錯誤。按理描圖員是不應做任何改動的，所以這引起了那位設計師的不滿，好在負責結構設計的副所長就在旁邊，拿過去一看，說改得對，就這樣了。并且問我，你怎么會知道要這樣改？我說，我是做過結構設計的。第二件事是我審查一個新產品的一套結構設計圖的工藝性，正巧就是這位副所長設計的。我找出來其中十幾個制圖和設計不當問題。我看完后，隨口跟旁邊的同事說了一下，誰知這信息迅速傳到了他耳中，而且也不知怎么傳的。據說他聽后是暴跳如雷，說我的圖紙還會問題，他一個小年青，搞得不得了。我的室主任說，這是個不能碰的人，因為又是交大畢業的，又是副所長，這個時候，我的倔強性格也出來了，說：白紙黑字在那呢，大家都可以看啊。結果卻是，下午當面溝通時，他一一修正了問題。
因為這兩件事，由設計所長提出，將我調到了設計所。我回到了結構設計的本行，此時我實際上已有了6~7年的冷沖模和儀器結構設計經驗。儀器主要用金屬薄板做結構件；而音響的結構件主要是塑料件，塑料件的設計對我來說是個新課題，除此以外，結構設計的內容是相通的。我買了能夠買到的所有塑料材料和零件設計的書。
塑料因為可以設計成復雜零件，這特別考驗一個人的三維空間想象能力。業界一直有兩類設計師，一類是先設計個大概輪廓，再做一個手板，根據手板，再完善細節設計。另一類是完全想好細節，并用圖紙完整表達，再去做手板，這種做法，改動會很小。但非常考驗設計者的功力。我是一直堅持后者的做法。同理，做一個整機結構設計，首先要劃裝配圖，沒有精細的裝配圖就匆匆劃零件圖也注定會反復甚至翻船。
我對設計的定義就是能夠將設想和計算通過圖紙將其表達出來，并可以成功的做成產品。對設計師來說，關鍵能力是還沒有實物，但這物體已在腦中想象成形。而不是依葫蘆劃瓢。
調來設計所后，也是新手但有相當才氣的丁石藤和我分別獨立擔任電路和結構設計師，設計高性能的雙卡收錄機8400。這是個全新產品，全套結構設計圖包括裝配圖，零部件圖，我一人40天完成, 開模后一次試模成功。電路也如期設計調試完成，整機試投產后也一次成功，沒有發現大問題，故試產后一天都沒停就又投入了6K的批量。做到這個狀況，任何一個做過設計的人都知道這是很難達到的一個技術水準，同時這里面還有很多的協調工作，當然還有運氣，比如模具廠，PCB廠沒有出問題。因為成功的設計了這個產品，也因為領導和同事的認可，我被任命為結構設計室主任。這在那個論資排輩的年代和國企環境是很破格的事情。
我所在的設計室基本上都是有十幾年工作經驗的設計師。而我的搭檔也成了設計所長------丁石藤是我迄今為止見到的少數幾個杰出人才之一，他最歷害的就是思維清晰而簡潔，一語中的，具備超常人的智商，面對技術問題他幾乎不會出錯。而我的不出錯是靠我的勤奮和專心，我在做設計時經常半夜驚醒，發現一個計算錯誤。
我這時才知道，龔，張兩位老師教我的專業知識，技術和自己三年苦讀加工作，使我已積累了相當的專業功力。連我自己也奇怪，我對塑料零件設計并不熟悉，但遇到問題我總能迅速找到解決方法，我沒有什么問題需要問我的同事，相反我倒是經常幫他們的忙。
后來我接觸過很多的工程師，發現他們雖然在R&D部門工作了1~2年，但并沒有掌握他們那個專業的知識和技能，更糟糕的是他們不知道那個專業應該學些什么。一方面我為自己感到慶幸，一方面我也得出一個結論，剛剛工作的1~2年對新大學生太重要了，沒有一個好的師傅指導，會走多少彎路，甚至于就此碌碌無為。
我在結構設計室主任的位上一坐10年，雖然2年后我就就兼職副所長，八年后又做了所長. 8400產品在生產車間量產時，在一張檢驗桌旁，檢驗科長問我，產品成功了，拿多少獎金就滿意了，我說獎金不在乎，我希望能生產5萬臺，成為暢銷產品。那是真話，那個年代的工程師，更看重的是名聲。事實上由于是定位在高端的產品，銷路并不好。所以廠里在分析了市場后，決定大幅度削減附加功能，僅保留主要功能，從結構上僅換面板，其余沿用原來的零部件。這大大快了設計進度。產品投產后命名為熊貓2200雙卡收錄機。就是這個產品上市后，因供不應求，包括熊貓集團本部的工廠一共4家廠生產，整整暢銷3年，共產銷120萬臺。為工廠創下巨額利潤。也創下全國音響行業單機種銷量的奇跡。
總結起來這個產品市場成功要素一是價格低，二是品牌好，三是質量穩定；技術成功要素是通用化，標準化，操作簡單，外觀美觀。
在后面多年的產品設計中，幾乎工廠所有的主要暢銷產品都是我做的結構設計，或者是我帶徒弟做的，實際上那時已有競爭，往往是幾個設計小組同時做設計，然后由銷售人員和廠長確定。產品的成功，也讓我的技術日趨提高，也為我瀛得了很高的廠內外聲譽，在我遠沒有被評為工程師的時候，從廠長開始就上上下下都叫我“馬工”。
那時候的廠長是一個比較通達的人，一般我們完成一個產品設計就會讓我們休整一下。由于多發獎金還是一個困難的事，所以一般都會安排骨干到各地去做市場調研，調研也是真的包括與經銷商溝通和自己站柜臺做一天營業員。然后會游覽一下當地風景。除此之外我自己會利用這段時間和下班時間研究一些技術。
80年代家電產品大量的使用塑料零件，這就帶來了材料選擇，零件設計和零件連接的很多問題。我開始研究其中的塑料零件連接技術，國內出版物已遠不能回答我思考的問題。從1985年開始，我開始讀《Plastic Design Forum》,《Plastic Engineer》,《Toshiba Review 》, IEEE的大分子化學卷(記得是第34卷) 等雜志 以及《Electronic Packaging Handbook》等年鑒類書。陸續跟蹤和了解這些技術6~7年時間，僅其中的小小自攻螺釘連接技術就花了2年時間。
當時自攻螺釘剛剛開始在國內用,我們的產品僅在一些不重要的連接采用自攻螺釘，原因是它容易滑牙。而打開日本的產品已100%采用自攻螺釘。用自攻螺釘能大幅度降低裝配成本，我覺得這就有研究價值。我跑了南京圖書館，江蘇科技情報所，江蘇電子科技情報所，南大圖書館，南京化工學院圖書館，上海圖書館，上�？萍记閳笏本﹫D書館，電子部第四研究所，沈陽790廠（電子部緊固件研究所）我收集了所有的國內外的相關書籍，雜志，中日美英德ISO標準，約200萬字。
1885－1990年在讀這些英文資料時，我陸續將其翻譯發表在省和國家級技術刊物上計4萬字以上。這給我帶來了2個好處，一個是我成了中國電子學會的會員，一個是在90年我被評為工程師時免考英文。1992年，經過多年的翻譯，研究和實際設計經驗積累，我發表了自己10萬字的論文集《塑料零件連接技術》（中國音響工業協會出版），這時我在金屬零件，塑料零件的設計，連接技術，包括對這些材料的知識，以及冷沖壓工藝，注塑工藝有了很多獨到的經驗，那時候我在工廠對技術問題已不敢隨便說話，因為你一說，別人就會認為是對的，就會照著做。在行業已小有名氣。
寫技術論文不僅使自己進一步理清思路，也深化對問題的理解，因為你寫得時候才會發現，有些問題原來自己并不很清楚，給別人講課也是如此。寫和講都是與己與人有益的事。我后來對工程師的要求都是要會做，會寫和會講。
電子產品的結構設計，是一個比較容易上手的工作，有1~2年工作經驗的大學生就能出圖，但在選材，工藝性，易裝拆性，可靠性，電磁兼容性方面的技術和經驗真的需要多年積累。
我后來Interview新員工時經常問什么是電子產品的設計？什么是結構？什么是結構設計？但得到的多是大學教材里的隔靴搔癢答案。我的體會是：“結構”對零件而言，就是形狀和材料；更多的情況“結構”是對2個或以上有裝配關系的零件而言，就是2個或以上的零件它們的結合處的配合形狀；對整機“結構” 而言就是指零部件的布局。因此結構設計就是用最簡的形狀，合適的材料，精巧的連接，合理的布局實現功和性能的要求。
10年努力，我實現了做工程師的理想，1990年我拿到了省里發的工程師證書。在國企的日子，受到的教育使自己一直感到自己是工廠的主人，是為自己在奮斗。雖然那只是一個空頭支票。
4. 男怕入錯行94年前后，音響行業一方面由于香港大量的CKD在南方地區組裝，而香港的模具制造水平比內地高一個數量級，產品的外觀漂亮；一方面由于江浙地區鄉鎮企業依靠“星期日工程師”也大量的生產音響。這些產品僅注重基本功能，摒棄了國企按國標追求的高性能指標。（這些指標對一般用戶確也沒有用）這兩類公司的生產效率比較高，產品有價格優勢。因此音響市場競爭日趨激烈，國企產品的技術優勢漸失。而國企固有的頑疾確在內外因素作用下發作起來，日子開始難過。國家的統計數據表明，由于惡性競爭，全行業處于虧損狀態。而那兩類公司多數不在行業統計數據之內，維持在微利狀況。在這個行業做了十多年，應該說心中是有數的�！澳信氯脲e行”在一個走向沒落的行業里，可能你再投入多少力氣，回報也是微薄的。
我開始學習計算機技術，我把我的一臺486工作用機拆了一遍又一遍, DOS系統也裝了無數次，DOS命令也用熟悉了，這時市工會職校的計算機中專班聘兼職老師，我就憑著一張DOS激活盤，一張DM盤，一張KV100殺毒盤和我從計算機報刊上得到的知識，開始教計算機維修課，實際上當時的計算機全是進口兼容機，品質相當好，故障也確實基本上是軟件操作不當造成，我記得稍為難一點的是在計算機升級的時候要會編輯Config.sys和Autoexec.BAT兩個文件和主板上的倍頻跳線。事實上我的課還很快吸引了很多南工和南大的本科生來聽，我當時每周4節課，每上兩節課，要備8小時的課，我訂了當時所有的計算機報刊，當學生問的問題當時答不出，我一定會弄清楚，下次課說明，其實帶著問題的學習是效率最高的，我也經常在珠江路計算機一條街上看別人怎樣裝計算機。我的性格中有敢闖的一面，也有喜歡探求新知識，打破沙鍋問到底的自然習性。
94年我有了一個到“西電”去進修計算機技術的機會。一年以后，我看到報紙上同創登的招聘廣告，就以普通工程師的身份，應聘同創集團新品研發中心結構設計工程師，面試當場即被錄取，并讓我即去上班，面試我的是新品研發中心總監徐一寧，這是一位做人很正的領導，只是由于有時表達過于直白，而沒有更好的位置，我對他仍然心存感激，是他讓我趕上了這一波計算機熱的大潮，開始了10年的IT之旅。
92年有個同事要到深圳去闖天下，我們做的音響這一行，在深圳薪水高很多。因為他是做電路設計的，我是做結構的，所以希望我和他一起去，這樣就可以搭檔做產品。我對他說，你還沒做好準備，技術上你還要積累，而且這個行業現在我也不看好。結果是他去了，我沒去。一年后的年底，他神采飛揚的回來，請大家吃飯。說他月薪6千塊。而我們那時月薪才1千塊，結果是有一批人跟出去做音響。而我是準備轉行了，再過2年后我也到了深圳，只是做了IT業。后來那些同事碰面，都說公司經營狀況不好，薪水幾年沒加。而我的薪水確實是年年在加。
這一次的人生轉折，是一次正確的選擇。我的大部分同事還在國企里面耗著，有時看到他們面帶菜色，就知道他們的處境。成功的轉折來自于對社會，行業，自身的了解和極積的準備，來自于憂患意識，這樣才能抓住時機。
5. 化蛹為蝶長期在一個地方工作對外界真是不太了解，開始工作的一個月給了我很多刺激。首先是薪資，面試時，我要了我在工廠時同樣的月薪。面試者即是我的主管，笑了笑，一口答應。結果到第一個月發工資時，我得到了2倍的錢，其中一半是獎金。我悄悄問了一下同事，原來工作1~2年的大學生也跟我拿得差不多。我恍然大悟，怪不得面試時主管笑得曖昧。IT行業的薪資真是跟傳統行業不好比。這也大大刺激了我的工作熱情。
第二件事是不象我們電子行業設計師每人配備幾十萬圓的電子儀器，這里只是每人一臺PC，所謂硬件工程師做的只是做用戶層面的測試，他們多是工作1~2年的大學生。而結構工程師倒是需要做真正的設計。只是在這里共事的同事，他們離真正的設計實在太遠，雖然也能用AutoCAD畫零件圖形，但對結構設計的要素掌握。這樣的狀況在后來的日子我多次碰到，包括我后來與臺灣結構工程師的多次交流，我更是對自己有信心：我在技術上走得夠遠。順便說一句，臺灣稱結構工程師為機構工程師是比較準確的，“機構”者“機械結構”也。
我認為中國的IT企業之所以沒有成功的掌握深層次技術與其R&D的組成人員來源有關，他們差不多都是學計算機的新大學生。很多公司靠這批沒有工廠制程的新人做板級研發時，遭遇了失敗而在研發路上縮了回去。當時有大批的成熟電子工程師，他們沒有及時的向計算機行業轉移，是國家的損失也是他們個人的損失。因為實際上除了軟件工程師，其它象硬件，測試，結構，品質工程師，他們都需要長期的經驗積累。如果有一批人轉了過來，再加上新大學生計算機知識的優勢，至少中國的PC的板級研發有的跟臺灣一拼。今天說這些，確實是過時，但在IT目前又一輪的技術變革面前會有借鑒之處。
第三件事是稱謂， “嗨，你過來一下”，這是部門一個同事開始對我的稱謂，從被上下尊稱為“馬工”到被稱為“嗨”，也使我清醒的認識到：在一個新環境，過去的光環已不存在，你的能力，你的績效，別人一概不知，再加上每家公司對一些人和事的處理各不相同，一定要在心態上做好調整，腦子要歸“0”，要用行動去證明自己，而不要對種種的新狀況耿耿于懷。證明自己需要時間，不過這次時間來的很快。
我很快開始了一款PC的結構設計，兩個月的時間不僅完成了結構設計還用數控折彎機做了5臺樣機，面板也用手板做成。在新品評審會上受到了公司總裁的好評。他問這是那個設計的，當知道是我時，他考了我個問題：“散熱有幾種方式”？我說：“對流，傳導，輻射”，他又問我具體的散熱設計方案，除了較常見的方案，我還說了“液體散熱”。這是我第1次與總裁對話。會后我成為研發中心結構設計部長，有10個成員。
人生的經歷是財富。我工作的前幾年是設計儀器結構，主要設計金屬薄板零件，后來設計音響結構主要是設計塑料零件。現在設計PC機箱，面板用塑料零件，機架用金屬薄板，正好將我的技術積累全部用上了。
一個月后我們一群工程師在南方選PC機箱，我分析“保利得”一款機箱的軟驅按鍵裝配方式在運輸中時可能會有問題，但有人說沒有問題，臺灣人設計的還會有問題？我們自己設計的才會有問題。結果上市后有30%產品軟驅按鍵因運輸原因被撞斷，我在“保利得”與他們的工程師商討解決方法，他們不承認是設計問題，認為是我們的包裝設計問題，我請示了老板后，跟他們說，先解決問題，我重設計一個按鍵，模具費我們公司出，你們幫忙找一個可靠的模具廠，加班做出來。對方同意，結果我花4小時畫完圖紙，在2倍模具費的刺激下，7天后零件成功，1.5萬臺已出貨機器換了此按鍵后，問題全部解決。
這時我們再來討論責任，先是與“保利得”的業務經理談，我一一把可能的原因排除后，最后只能是設計問題的分析說給他聽，在我說的過程中，我每說一點，他就說“是”，一直到我說完還說“是”，讓我覺得他同意了我的觀點，卻不料輪到他說時，他說“我不是做技術的，要找我們的工程師跟你們談”。實際上他是懂技術的，這位在美國生活了10年的左家驊經理讓我懂得了職業立場和談判技巧。后來“保利得”派來了據說已退休的總工程師和一個包裝設計工程師，在事實面前，他們還是體現了固執。雖然他們比我們更會說表面上的“對不起”。
半年后集團新品研發中心搬遷至深圳，總裁兼總監，我任常務副總監，我們原來的總監任集團總工程師。開始了我們一群人5年的激情歲月。
6. 激情歲月那時候IT公司頭上有許多光環，在IT公司工作是時尚，先進，高薪，有前途的象征，公司又是軍方和省市政府投資的公司，總裁又極富鼓動力。公司在高速擴充中，尤其是銷售人員，很多畢業一年的大學生，就做了負責一個省的銷售公司經理。大家都熱血沸騰，希望能成就一番事業。別說我們，就是國家科技部朱麗蘭到南京時，開始不愿意到公司來參觀，在市領導的勸說下，才答應來10分鐘，來了也不愿坐，想看一下新品陳列室就走，結果總裁才介紹了5分鐘，就把她吸引得坐了下來，一直聽了40多分鐘。
我有了一個比較大的發揮空間，因地處深圳遠離總部，也不太受干擾。總裁一周來交代一次工作。新品研發中心的工作地點是整一層樓，一半是大通間，一半是標準客房，有1600m2。中心相對獨立運行，為員工提供高標準的一日三餐和所有的生活日用品，也提供了對外有競爭力的薪水和勞保。員工沒有生活之優�？偛玫南敕ㄊ窍Ｍ忾]式的管理，按項目需求進人，做完了即可帶著產品到工廠去生產。中心成立了項目管理部，硬件研發部，PCB layout部，BIOS研發部，測試部，結構設計部，整機研發部。
研發中心相對獨立實際上是一個有普遍意義的舉措，因為不論是薪資待遇，工作模式，管理模式和研發人員特質都與公司其它部門人員不同，我看到有的公司在將窗戶封閉的房子里做研發，大好新鮮空氣被隔在窗外，進出要過安撿門。看到這些，更感到要好好交流各自經驗和感受。
新品研發中心的研發目標主要是PC整機及主板和周邊卡，我從南京挑了些大學生也在深圳招聘了一些工程師，整機研發主要是測試，結構設計和外觀設計。主板研發開始想依靠臺灣的主板研發工程師來帶技術，也合作了半年，發現臺灣工程師對自己的技術很保守，我們很難學到深層次的技術。臺灣工程師撤回后，我們定的策略是依靠Intel VIA等Chipset 廠商提供硬件技術支持，依靠AWORD在BIOS方面給我們支持。開始了我們真正的自主研發板卡。
我面臨兩種情況，一種是整機研發，其產品技術是我掌握之中的；另一種是主板和周邊卡研發，其產品技術是我的弱項。這個問題是我碰到的新問題，實際上，它有一定的普遍性，象PDA，Notebook,這樣的產品也是如此，可能沒有一個人能掌握其需要的全部技術。對自己不深入掌握技術的產品研發，怎樣管理，成為我后面10年技術管理生涯的主要研究內容。
為了確保成功，也為了滿足大家躍躍欲試的心情，我們成立3個主板設計組，設計同一塊主板，我們根據能獲得的技術支持資源，決定做VIA MVP4 Chipset 支持100外頻主板。同時，我們還安排了10/100MHz自適應LAN card和56K Modem card的設計以及10/100MHz自適應16port Hub的設計，我們采用的主芯片都是芯片廠商剛剛推出的有市場競爭力的產品。
在研發中心副總的位上我自然比別人要多研究新產品的管理方法，而不是陷入技術細節之中。我制定了一系列的研發流程，包括一些子研發流程，例如，PCB layout流程，測試流程；也建立了非常open的技術研討會制度；對每個產品都定了schedule，每周update一次，因為新手比較多，我特別注意了過程管理，在每一個研發階段都會舉行技術評審會。
階段性的技術評審會，對一個由成熟工程師組成的team也許不重要，但對新手來說太重要了，我們是實質性評審，絕不是走過場。如我們規定設計者占項目獎的80%，主審者占項目獎20%，責任同樣是這樣比率。在評審會上也紀錄其它參與者的觀點，特別是有不同意見時，不能達成共識時會記錄在案，作為今后驗證，績效考核的依據。我還特別注意借助外力，象PCB圖會請VIA的資深工程師幫忙check 后再做。
項目 Schedule也分解的很細，具體到什么人，做什么事，什么時間做，做得怎么樣以及結果，10年前我還沒有看項目管理的書，完全是靠自己的琢磨。我的管理風格是盯的緊，能今天做的就不明天做。我也比較善于安排并行作業。
項目管理主要是跟蹤Schedule的執行情況，協調各專業工程師的工作，負責供貨商聯系，安排做Sample，做產品會議的招集人，總的來說就是做設計以外的所有工作，讓工程師專心關注技術。而產品的規格一般都是項目管理, 研發主管或更高領導也要參加討論的事。
各研發部長（象硬件研發部長）與項目管理怎么將職責劃分清楚？我的做法是在工程師沒有項目時，研發部長負責日常管理和技術培訓，在工程師有項目時，負責審核工程師的工作輸出，并做技術指導。
在那段日子里，大家是鼓足干勁做事，MVP4主板的Chipset Datasheet分章研讀，再交互講解，schematic也經討論確定，在PCB layout 時我們走了彎路，我們用的軟件是Power PCB,3人一組，每人做8小時，24小時連續作業，結果因沒有一個水準高的做同籌，各人思路有差距，反復較多。在幾年后，我們用Allegro軟件，加上一個有經驗的工程師做同籌規劃和任務分配，可以做到9人布一塊板，一周完成（3組分別負責布一部分，3人一組，每人做8小時，24小時連續作業，Allegro有自動拼圖功能）。
經過4~5個月的努力，這批新產品在北京新世紀飯店開了新產品技術發布會。作為業界的一匹黑馬，又推出了這樣一些自己設計的產品，業界是將信將疑。后來有一批記者和官員來參觀了我們的研發中心才冰釋前疑。這些產品都投入了量產，在MVP4主板的量產中，代工廠只能做到95%的良率，后來分析是設計余量不夠，具體有兩個因素，一個是元器件的“溫飄”，一個是元器件制造的本身偏差，這為我們提供了一個教訓。
一個好的設計師，他一定要用心做事，技術上的事是躲不過去的，今天沒有仔細去核算上下兩種工作極限的狀況，明天一定會讓你十倍的頭痛�！疤斓莱昵凇本褪侵v的這個道理。
我當時對人的要求是要主動，細心，開放，誠實。對所有進入中心工作的成員，都宣講清楚，每一條都有正反方面的事例說明。如果違背，就是否決項，不能在中心工作。所以大家都非常open，技術上毫無保留。用我們總裁的話說就是：“大家都是短板子，但很多短板子也能圍成大木盆，能盛很多水”。
我平時管理風格還是很認真的，對重復出現的錯誤我會嚴肅指出，包括后來我選的副手。開始有的人是很不適應的，但后來看到是一視同仁，而且確實是為了把事做好，也慢慢能適應了。我是一個急性格和追求完美的人，因此也是一個對自己和別人要求都比較高的人。我有我的一些不合常理的邏輯：當兩人同出錯，我會批評跟我比較近的人；發產品獎金有爭議時跟我比較近的人，我也會給他少些。那時大家很融洽，每周末我基本上都會輪流請部分員工吃飯，這也是一種人際關系平衡方法。我從不報銷，雖然我有那個權力。不報銷一是省得解釋，二是自己很自信，從國企出來，原來外面的世界很精彩，自己很有競爭力，相信“千金散盡還復來”。
我的性格本質上是屬于急性格的一類人，但一般時候看不出來。因為我在南京時，公司午餐時間，我經常會講一些故事，我講的故事往往是我自己獨特的思考，而不是說書本上的東西，這就引起了同事們的興趣和討論，常常是到了下午上班時間一群人還圍在哪里，津津有味的說不完。比如我說過，不要看現在江南這么富，其實原來江北更發達，理由之一就是：不論吃什么，江南人一概用“吃”一個字，而江北人則會用很多不同的動詞來說，象“喝”酒，“嗑”瓜子，“叨”菜，由此我推論中國的文明起源于黃河流域。我還說過，為什么重慶出美女，是因為抗戰時期中國精英大批去重慶的原故，其它象米脂，揚州，上海，哈爾濱特征都是歷史上都有大批外來人口的遷徙。所以那時我給人的印象是隨和的人。在深圳容易發脾氣，客觀的說，主要是求勝心切，壓力大。我們總裁是郭臺銘那一類型的人。
我以前單位的黨委書記，見到所有員工都會微笑，后來做了廠長，壓力大了，很快臉上沒有了笑容，一年后又做了黨委書記，笑容才又回到了他臉上。我的好幾位同事，幾年后，在做了部門經理后，都對我說過，現在可以理解你那時為什么那么急。不過我必須承認的是，直到今天我的修養遠遠的不夠，我仍然做不到“喜怒不露于色”。
公司是較早注重企業文化的企業，每個員工進公司都會發企業文化手冊，其中的“同心創業，共享未來”，“陀螺理論”給我影響很大，前者是有現實的利益，公司買了一大塊地在為員工蓋宿舍，是看得見的；后者是很形象，說得是：陀螺在旋轉時才不會倒下，而且越快越穩定，越不會倒下，所以大家要拼命工作才能贏。企業文化是一個想永續經營的企業的基石。其實好的企業文化道理不難理解，難的是員工的真正認同和將其溶于工作中。我們那時的狀況，一方面公司急于要看到成果，一方面在深圳的年輕人一般都是干一份活，拿一份錢。因此能夠凝聚一批人材，在人員流動率比較高的深圳保持了人員穩定，并且快速出了成果和人才。今天回頭看，主要靠的是3點：第一是公司有一定知名度，薪資福利對外有競爭力；第二是大家有事做，有技術學；第三部門風氣正，獎罰分明。第一條是公司作用，后面的兩條有我和大家的努力。
7. 走入海爾在一個社會大變革的時代，有時不是你不想穩定，是企業做著做著就不行了，你不得不做新的選擇。1998年國家規定軍隊不準經商，在軍隊徹資，集團人事變更，經營管理等各方面的影響下，公司從全國性的大公司收縮成地方性的小公司，研發中心難以為續，宣布解散。我面臨新的選擇。這時國內有很多家電企業想進入IT業。經過幾年的IT產品研發，我對IT產品有了一定的技術和市場感覺。我給TCL李東生，海爾張瑞敏，康佳陳偉榮，新科秦志尚，創惟黃宏生分別寫了mail 和Fax。海爾回復最快，結果是在深圳成立了深圳海爾信息科技有限公司，我們重新招聘了員工，這實際上是一個Design House 有25人。 海爾集團總裁楊綿綿兼總經理，我為常務副總經理，我在同創的同事楊宏春為副總經理
我們研發了“海爾小超人”PC，它實現了語音識別控制計算機，當你進行語音訓練后，它就可以根據你的指令，自動開關機，并可以用語音提示你已安排的日程，語音識別部分做在一個兔子形狀的體內，兔子手臂會動作，眼睛會發光。通過USB接口與PC相連。
我們還研發了基于ARM的以Creator 7209為主芯片的MP3，其功能包括播放多種格式的音樂如MP3/WMA/AAC，錄音，文件存儲和管理，復讀機的所有功能。
這兩個產品研發時有兩種意見，一種意見是先做最簡功能推上市，然后再進一步做成系列產品，即一次規劃，分次實現；一種意見是，一次規劃，一次到位，能夠一鳴驚人。我的想法是前一種。楊宏春和集團的計算機公司技術主管的想法是后一種，鑒于計算機公司實際上是我們的客戶，也考慮海爾付得起這個學費，我同意按他們的想法做。結果由于技術上要解決的問題太多，產品上市一再推遲。
工程師研發產品往往追求性能指針，設計的產品能代表什么什么水平，追求他認為有用的多而全的功能，往往忽視市場的時間需求和用戶的實際需求。有時候，當影響公司的大局時，這種情況是一定要扭轉的。如果不影響公司的大局，通過事實來教育新人，可能效果更好。因為你不讓他試，就證明不了利弊。付這種成長的代價，其實也是體現一種企業文化。
海爾有個“8號會”，即每月的8號，集團的經理級以上的干部會，大家天南海北的集中到青島，地點在總部的海爾大學的階梯形教室，開會時用多個投影儀，每人坐位上有麥克風。一般會上有三個內容，第一部分是各生產公司，銷售公司的營業額排名，有準備好的報表，時間10幾分鐘；第二部分是重點，是案例討論，案例有專人準備。用錄象，錄音客觀反映這一個月發生在某個生產，技術，銷售環節的一件事。然后討論這件事的全過程，哪個環節做的對，哪個環節做的不對，對在那里，錯在那里，怎樣改善，這個案例重點放在管理層面，避開技術細節，以讓大家均可參與。討論由張瑞敏自己主持，這個時候，特別能體現張瑞敏的視角獨到之處，體現他的邏輯能力，洞察力和把壞事變為好事的能力。
海爾還有個“9號會”，即每兩個月的9號開新產品推介會，由在全國各地的10個研發公司和集團空調，冰箱，電視等公司的設計所介紹這兩個月來的新產品，場面做得很大，有實物，有圖片，有演示。特別要介紹產品有什么市場“賣點”，產品處于同行的什么水平。然后由張瑞敏點評，最后由各銷售公司經理填銷售需求表，任一產品銷售需求不足3萬臺，不能投產。
1999年，深圳高交會期間，我陪他看了展會，并請他到深圳海爾科技給工程師們講了話，張瑞敏說，做事關鍵是思路，海爾有品牌優勢，服務優勢，量大優勢，你們做技術要善用這些優勢，要借力去做技術整合，否則這幾個人能做成幾件事。他認為，核心技術固然是核心競爭力，核心技術還是為了贏得用戶，在核心技術一時難求的時候，我們如果已經贏得了用戶和用戶的忠誠度，這就是核心競爭力。張瑞敏內心充滿做第一的激情，但又充滿理智。外表氣定神閑，說話從不急躁，但一語中的，極富人格魅力，他是中國少有的思想家型企業家。
海爾在全國各地網羅人材，在北京，上海，深圳，西安等地成立了10個研發公司，以改變海爾的技術形象，這些研發公司投入較高，人員待遇也比集團本部的技術/管理人員要好，在中下層也帶來一些管理上的沖突。
8. 學歷 能力 績效沒有讀一所名牌大學是我心中永遠的痛，這種痛主要來自于每一次的工作轉變，倒不見得再讀大學可以多學多少知識。象海爾的各地研發公司經理除了我其它都是博士。其實后來工作中讀書還是有機會的，在熊貓集團東方廠的時候就有過一次機會，后來因為手上有設計項目，沒有去成，后來只去西電有過一次短期的培訓。到了同創后，有了讀工程碩士的機會，我報了名，剛剛開始讀一個月，總裁要我去深圳做研發，我說要在南京讀書，他說，你看碩士畢業才多少工資？你去深圳都超過了那個工資，還要那個虛名干什么？結果是我又一次失去了再讀大學的機會，真是“失之東隅，得之榆�！�。
在今天的職場，很多的國內企業第一看重的還是文憑。而外企的做法是對5年工作經驗以內的人，其文憑占比較重要的錄取分數；對5年工作經驗以上的人主要看其能力，績效，越是工作年齡長，其文憑占的錄取分數就越小。
這里我抄一個小故事:
*********學歷代表過去，只有學習力才能代表將來有一個博士分發到一家研究所上班，成為學歷最高的一個人。有一天，他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點了點頭，心想：跟這兩個大學畢業生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。正所長上完廁所，回程同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。怎么回事？博士又不好去問，心想自己是博士生哪！過一陣，副所長也站起來，走了幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。
這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？想著, 想著, 博士生也內急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎么辦？博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水中跨：我就不信大學畢業生能過的水面，我博士生不能過。只聽到 “噗咚” 的一聲，博士生栽到了水里面去啦。
兩位所長趕忙將他拉了出來，問他為什么要下水?!博士反問：「為什么你們可以走過去呢？」兩所長相視一笑：「這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？」
學歷代表過去，只有學習力才能代表將來。尊重經驗的人，才能少走彎路。一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。
*********
一般的說，本科生比大專生基礎要好，工作能力也強些。但碩士就不一定比本科生工作能力強，博士也不一定比碩士工作能力強。尤其是長期來看，很難看出規律。所以說學歷好，不一定能力好，能力好不一定績效好。
能力好，不肯出力，自然績效不好；還有一種情況是個性問題，我就碰到過一個工程師在接研發項目時會提種種條件，往往因此失去做項目機會；難得接到項目，研發時碰到問題又老是說別人的問題，搞得左右都不協作，績效當然不好。
世上有兩種成功的工程師，一種人是靠過人的聰明.。在熊貓集團東方廠時我的上司丁石藤（現在復旦大學工作），后來在ABIT時的YT－lee都是屬于高智商的人，他們讀書不吃力，成績優秀；工作績效也好，也不用靠加班熬夜。但這畢竟是屬于很難找到的極少數人，我這么多年和那么多工程師共事，真正聰明的人也就碰到2~3人。大部分人取得成功，確實要靠方法和勤奮。
9. 人脈關系工作中建立起來的人脈關系因該說是自然形成的，互相間覺得比較投緣，就多了一些來往，各自工作中碰到技術問題，也可以交流一下。因為工作了20年，走過幾家公司，各種知識背景的人都認識一些。每一次的工作變更，我都會把工作交代的清清楚楚，好聚好散，也使我有比較多的人脈關系，這給后來的工作帶來很多方便。也有些人并沒共過事，僅一面之交，但也為今后留下了某種機緣。
我多年面試新員工有一個習慣，就是幫面試者倒一杯水。這源于自己的一種感覺，人家大老遠趕過來，心情又緊張，喝口水應該是需要的。還有就是第一天上班的新同事一般不會帶自己的杯子來，我也會讓助理給他倒一杯水。而且在從面試到新同事第一天上班，整個過程，我在公司HR規定的框架內，要求部門助理做到讓新同事感到“賓至如歸”。來公司談事的供貨商FAE或sales到午飯時，我都會對同事說，多定個盒飯，讓人家吃過飯再走。這幾件小事使我添了一些朋友，也為公司贏得了一些口碑。有的沒被錄取的人給我寫mail，說應聘多少公司，僅在你們這里受到了禮遇，以后有機會還是想來工作。
“以人為本”被很多公司列入企業文化，但怎樣變為員工的行動準則，落實在細小的環節，那真是件困難的事。面對弱者，懷抱怎樣的心態，是一種修煉。我一直有一個做人的原則就是：遇弱不強，遇強不弱。
當然問題的另一面就是要交接比自己強的人，這就象下棋一樣，要找高手，你才容易進步，而且能幫你的，往往是比你強的人。弱者和強者之間怎么能取得一種資源互補，要運用智能。這個技術問題在后面的“技術傳承”中再介紹。
社會變革和技術革新都會讓一些企業掉隊，經歷了潮起潮落，心中的憂患意識是很強的。所以我一直以來都非常關注行業的技術發展趨勢，也特別關注行業前幾名企業的狀況，也有意識的參加一些技術論壇，展會認識一些人。
說起來1980年代，各行業的技術人員都有全國性的技術交流會，對技術人員的水平提高和技術的發展是有益的；現在各公司技術相對封閉過分了，說起來是為了公司各自的利益，但得不償失。好在有網絡，在一些專業網站上，還是能交流很多知識的。
10. 臺資企業
上個世紀末，大型臺資IT企業紛紛投資長三角地區，特別是在蘇州地區。臺灣主板廠ABIT公司也又一次布局大陸。他們找到了我，希望我去幫ABIT籌建和管理ABIT大陸研發中心，這緣于前幾年在技術業務來往中建立的人脈關系和相互的了解。我想有幾件事給他們留了印象：有一次是他們供給我公司的產品有品質問題，我一層層追蹤得不到結果的時候，打了很多電話，得到了他們研發處長的家庭電話，打過去，終于聯系上了，得到了明確的答案。那天是中秋節。我不是不知道公事一般不打家庭電話，但是做事突破常規，才能做成別人做不成的事。還有一次是一個項目的論證會，當報告者在報效益評估數據卡殼時，我報出一連串數據，幫助解了圍。另外是他們看到我們的團隊人員工作時的活力和我們的工程師與他們的工程師有沖突時我的客觀處理態度。
鑒于我家在南京和他們給我的良好待遇，2001年初我接收了這個中心常務副總經理的職務(無總經理)，從“0”開始籌建。我將深圳海爾信息科技有限公司常務副總經理的職務向海爾集團推薦，交給了我的副手楊宏春接任。
ABIT股票當時剛在臺灣股市上市2年，成立這個研發中心可能更重要的是要一種效應，因為這樣，臺灣股票就會漲。臺灣的總經理一再強調不要急，技術人材的培養要很多年，招聘應屆畢業生慢慢培養。要有“永續經營”的思想和做法。這也給了我一個比較好的環境，我那時已給自己定位為技術管理，因為要做大量的各種培訓，也使得我又一次去update和總結一些研發流程和績效考核方法，也去讀了大量的管理類書。這里面有很多話題 放在后面介紹 現在還是先說臺資企業。
大型臺資IT企業在臺灣都是股市上市公司，他們一般都已經過了資本的原始積累階段，經營上比較平穩，不是那么急功近利，特別是在遵守政府法規，對員工的薪資福利方面是“明碼標價”很規范的，包括對新來的員工和流失的員工，做的夠人性化。不象在大陸，即使有些名氣的一些公司做的也很不規范。
同規模的臺資企業比大陸企業的管理要先進5~10年。就研發來說，EVT、 DVT review，零件承認流程，新品試生產流程，網絡化的Debug review系統，ERP中的料號系統，BOM系統都是有效的流程化管理。就工廠的管理來說，均實現了基于網絡的電子化管理，我所在ABIT的工廠-----“羅禮科技”就有4套系統：A.用來考勤 /就餐 /門禁的刷卡系統；B.ERP中的BOM系統，MRP系統，C. SFIS(shop floor integrated system): 現場信息整合系統中的品質管理系統；D.文件管理和簽核系統。這些管理手段大大減少了人為的失誤。就整體上說，目前大陸和臺灣的研發管理相比前者還是粗放形的，同樣寫一個流程，前者可能1頁就寫完了，后者可能要寫10頁。即便是IT行業的領軍團隊也是有相當差距，而后者的精細，嚴謹，制度化已是普遍達到的水平。
臺資企業為大陸企業帶來了技術和精細化的管理也提供了大量的就業的機會。
臺資企業薪資定的比較低是一個普遍現象比如同等工作，技術人員月薪在主要是歐美企業的蘇州工業園區比主要是臺資企業的蘇州新區高500圓。上海又比蘇州工業園區要高500~1000圓。站在員工角度，看到蘇州的房價飛漲，做10年也買不起一套房子，生活水準不比上海低，如果沒有特別的吸引，流動在所難免。上海貴的是房價，他們會選擇在上海掙幾年錢，再到一個合適生存的城市。
臺資企業到大陸，短期主要是為了低價勞動力和降低其它營運成本，中長期是為了占領大陸的市場和在大陸的生存發展。因此臺資企業對大陸技術人員是低技術的定位，他們并不想讓大陸技術人員真正掌握高端技術。臺資工廠紛紛遷移大陸，造成島內大工廠批中低階員工的失業對臺灣研發工程師刺激很大的。這幾乎牽扯到臺灣家家戶戶，控制高技術向大陸轉移也是臺灣政府的政策。因此在臺資企業學不到深層次技術也是正常的了，而且一旦發現大陸工程師的快速成長，出于自身利益的保護，也必然要利用機會采取一些手段來遏制這種勢頭。
臺資企業在大陸的管理干部換人是頻繁的，我了解的一些公司部門主管基本上一年換一個，并且還有同時派了2個主管來，讓下面的工程師無所適從，還有一些臺干依靠權力在做管理，這都給工程師都留下了不好的感覺。在人際關系方面臺資企業有與國企一樣的弱點。我在ABIT蘇州研發中心常務副總經理位上一做4年多，而且還兼職ABIT的工廠-----“羅禮科技”的工程部協理，是個例外。這不僅是指時間，還指職務，在臺資企業大陸的干部，一般做到課長就已經碰到了“天花板”，這實際上也是大陸優秀人材把臺資企業作為跳板的原因。
臺資企業到大陸，公司高階干部清楚的認識到這是企業長期發展的必需動作，但中層和以下干部多數沒有做好這個準備。他們還是沒有做長期的打算，也不和大陸員工做比較深入的交流，他們的交際圈子還是臺灣人，并沒有想融入當地社會。
11.建立規則
4年前，我在讀了大量的管理類書后，我得出了一個結論：那就是現代的管理源于西方，被日本發揚光大，再被臺灣企業Copy，再逐步從東西方多個渠道傳到中國大陸企業。我寫了有3萬字的文章發表在中心辦的雜志上。不過今天我有新的想法，現代的管理思想有很多源于中國，實際上很多先進的理念都有老子的“道德經”孫子的“孫子兵法”和中國傳統文化的影子。例如老子的“無為而治”，與GE的“學習型組織”；孔子的“三人行必有我師”和GE的“無邊界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 麥克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理論假設”；德魯克(Peter F Drucker) 說的?“發揮每一個人的長處設法使其短處不表現出來，因為人總是有弱點而且幾乎不可能改變”幾乎與中國的“揚長避短”如出一轍。等等。
在總部并沒有給我一些企業文化資料的情況下，我從已往的工作經歷中感到了它的重要性，我自己寫了中心企業文化的文本，主要選取了同創，海爾，GE，HP，北電網絡的一些理念。為了大家能夠接受，又選了一些漫畫家鄭辛瑤的哲理漫畫做輔助，還選了早期由張蔚，沉冰主持的CCTV“對話”節目定期放給大家看(買的VCD)。用這些做為大家的日常行為準則和培訓素材。針對每一條款，同時也做了案例說明什么是我們提倡的，什么是我們不提倡的，什么是我們不能觸犯的“天條”。我的體會是一開始就把“游戲準則”說清楚，這樣以后容易執行。實際上我在一一面試時會請面試者填一個“企業文化” 選擇表，看看每一個人的選擇，是否大致符合我們的要求，并且我根據他(她)的答案，會再交流一下各自的看法，對他說清楚今后中心的運作模式。
我們很難說有些行為準則一定是對的，事實上行為準則是根據公司的狀況的一種選擇和正確的運用。是公司利益和員工利益的一種平衡。我始終認為，沒有最好的管理只有最合適的管理，在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效，因為背景條件不同。
比如采用“團隊合作”或“個人英雄”的做法。面對一個技術難題，在基本上都是新手的Team中，我們一定會多用“團隊合作”，先大家討論分析再Debug的做法，依靠大家的智能來解決問題。而對一個成熟工程師，我們多會用“個人英雄”的做法，因為可能對他來說，你還沒討論完，他已經搞定了，在這一階段靠的是個人的力量。而后續，我們還是“團隊合作”的思路，會要求他寫出Debug的思路和方法，以做技術傳承。有的工程師不愿意寫出來，這就是我們的否決項。不愿意做技術傳承的工程師，不能在這個中心工作，這就是我們的一個“天條”。
在建立規則方面，行為準則是一個最基礎的東西。沒有這些做共識，在做項目時會有很多磨擦產生，那個時候，一方面要解決技術問題，一方面再要講基本觀念就難了。因此在新手的培訓期，要花大力氣灌輸。
第2層面的規則是組織架構，職責劃分。中心的主要項目是主板和VGA卡的研發，我們成立了項目管理部，硬件研發部，PCB layout部，BIOS研發部，測試部，人員規劃50人。我的打算是能夠找到一些做為每個部的技術骨干，其它成員按公司要求招聘應屆生。我也特別找了硬件方面很有功力的李興中來做我的助手，BIOS工程師一直沒有合適人選。好在李興中是軟硬兼通，可以代管BIOS team，鑒于李興中還30不到，不想管行政事務，只愿意處理技術問題，我們定下了項目管理部除了做PM的工作外，還兼管中心的各部日常管理和考核的職責。我寫了各部的職責說明書，這樣就因地制宜的形成了矩陣式管理架構。我的體會是職責劃分的越清楚越利于項目組成員的執行，做事效率也越高，不會出現一件事多人重復做，或者一件事沒有人做。有一些公司不愿意在職責劃分上花些時間將其定義清楚，而是一味地要員工“主動”，那不是一個好的做法。“主動”僅應該體現在兩人職責的交接處，沒法寫清楚的部分�！白鑫以撟觯f我該說”才是一個有序的團隊。
第3層面的規則是研發流程，技術方法。我們又一次的update板卡的研發流程，這一次我們在研發流程中特別加了幾個內容，一個是每一環節的工作輸入和工作輸出；另一個是每一環節的所需標準時間，這個時間是按一個成熟工程師做的時候需花的時間。當項目有差異時，在績效考核時再評估；再一個是加了每一個子項目的責任人欄目。
技術方法是指PCB layout 規則，測試方法，Debug工具/儀器使用方法，在寫這些文檔時，我反復強調了一種觀念：這些文檔是寫給新手看的，要盡可能的寫的邏輯清晰，深入淺出。讓水平低的人也能看得懂，才是高水平。我還特別找了一些中科院的院士寫的科普讀物來給我們的工程師做參考。在寫每一個測試方法時，我們規定先寫需要的測試部件和被測物，再寫每一個測試要點的操作動作；再寫操作動作后的屏幕反映(剪貼屏幕)，再用斜體寫下測試注意事項。這樣一份測試方法，一個應屆生看了就能做個6~7成，剩下的再問有經驗的工程師就方便多了。這一方面相關的話題在后面的“技術傳承”一節中還會介紹。
第4層面的規則是績效管理。日�？冃Э己酥饕强己嗣總�人的團隊協作和部門公益性事務的執行情況。技術方面我們對項目的每個專業及每個階段都規定了工作時間和工作品質的考核標準。例如，對主板的EVT階段(設計后第1次)做的Sample，工作品質的考核標準是一開機就能點亮，功能全部實現，主要性能指針也均合格為優秀；一開機就能點亮，功能全部實現，主要性能指針經過3天以內的Debug可以實現為良好；開機點不亮，功能，主要性能經過5天以內的Debug可以全部實現為及格。(制程問題除外)。對主板的DVT階段(設計后第2次)做的Sample，則除BIOS和Driver以外，所有硬件問題特別是PCBlayout問題都已解決為優秀；經過3天以內的Debug可以解決為良好；7天內的Debug可以解決為及格(制程問題除外)。
我們會半年更新一次這些績效考核方法，對這些內容，開始工程師們不以為然，但慢慢地大家感到了一種方便，一種公平，發現也是一種了解自己水平提升自己的方法。
12.管理方法管理有4個境界，最高境界是“無為而治”用現在的語言就是建立“學習型組織”，到達這個境界的團隊已經高度成熟，會自我調節以適應外部的變化達成目標。 第2境界是用電子和網絡的手段，制定一系列流程，規則，方法讓員工在既定的軌道里運行，使得團隊不會出大問題。第3境界是僅有粗糙的，不俱備可執行細節的規章制度，執行起來需要個人比較大的彈性發揮才能做事或經常需要請示上司才能做事。第4境界是僅有的一些規章制度也被束之高閣，老板發號施令，公司員工基本上看老板臉色行事。這種公司中階層人員善于揣摩上司的心態，適時調整數據，彈性解釋事實；基層員工大多心存“你說你的我做我的” 彈性作業。
我根據公司的狀況，希望在研發中心能做到第2境界。我比較推崇的管理方法是職責明晰，流程清楚，方法規范，公平競爭。從管理風格上我喜歡直面事實，不繞彎說出自己的觀點，尤其是對技術問題。但是這種管理風格我發現效果不好，其負面作用要很長時間直到別人真正了解你才能消除。
管理靠流程，規則，方法這是管理的科學性一面，但管理還要面對人，而人的思想是千變萬化的，要選擇一種他能接受的方式去溝通，這就需要管理藝術。一個團隊需要的這種管理藝術越少越好,如果每一個人都能直面事實，不要考慮“面子”，個人利益，為什么還要藝術呢？所以“直面事實”是我們的終極追求。
管理靠流程，尤其是關鍵流程不能省，我不止一次的碰到科學規律帶給我們的懲罰，一個產品從研發到市場，要走過的路，恰似嬰兒到成人。我們能做的只是少走彎路，我們不可能跨越某個階段。當我們沒有把試生產的問題都解決，當我們沒有把該測的項目都測過，以僥幸心理對待，等待我們的結果往往是“欲速則不達”。當然，管理者要分析判斷的是針對一個產品的狀況，那些是“關鍵流程”以及如果要跨越某個階段的風險評估。
管理靠細致，對作業面的所有工程師“心細如發”可能是共同的個性特質要求。硬件工程師在Debug一片板的時候，最基本的是先看有無連焊，虛焊，漏焊和錯焊，這需要的就是心靜心細。測試工程師在觀察，描述一個Bug時，心細也是必要條件。因為有工程師在寫測試報告時經常丟三落四，特別是把“----不能Pass”，漏寫成“----能pas” 分析下來，也并不是不負責任，而是心粗。為此我曾對2位粗心的工程師做過一種培訓，就是每天花一小時，讓他們把一碗黑白混合的芝麻分開，開始幾天分開的芝麻總有混雜，尤其是會混雜半粒的芝麻，經2周的時間，才真正半粒也不混雜。為了鍛煉心靜，我們還舉行用筷子同時夾起三粒生花生米的訓練。
管理靠方法，才能少出錯誤，我們的軟件工程師有時一天update幾次程序，可往往最后的一次更改，不是在上一次的程序上，錯改到上上次的程序上，這是缺少版本號的管理。借助一些規范化的表格，比如設計文件List，Debug分析紀錄List，試生產Check List，測試項目List，測試表格等也會保證所做工作不被遺漏。
人的天性容易趨利避害、避重就輕、文過飾非，這是人的心理決定的。尤其是做項目時，心存雜念，一心二用，出差錯那是必然的。所以在研發項目中check機制的建立是必要的。檢查者不是全部重復設計者的工作。重要的是要將全部設計環節中的要點找出。要在其工作輸出的重點上檢查，這正如鐵路巡道工，他在漫長的鐵軌上主要是檢查鐵軌的結合處的螺栓松動與否，并不是等效的在每一米鐵軌上平均花時間。根據不同情況，檢查時這幾點可供參考：要用與執行者不同的方法進行核算；進行試驗/測試確認；進行新設計與已有成熟設計的類比；對設計文件的審查特別要注意與設計實物的相符合；要設立一些簡單易行的驗證方法；檢查者要做文字記錄并保存；檢查者要和設計者進行良好的人際溝通，要充分了解其設計思路。
研發工程師的工作特性是需要安靜少被打擾，以利于他的思考；而且工程師又往往愛面子------雖然這不見得是對的。因此借助網絡的管理是很好的方法，因為透過網絡傳遞信息，過濾了人的情緒化，而且文字有追溯性。除了Email，我們用了 TUTOS系統來實時管理研發項目中發生的問題和傳遞信息。這實際上是一個類似BBS一樣的網絡軟件，只是具有更多的管理功能，如按項目設置成員和權限，問題目前是處理狀態還是已解決狀態，并且任何人發布新信息時，TUTOS系統會有mail自動發給相關成員，提示去TUTOS系統中看。
在各種研發電子文文件的管理上，先是做好了科學的分類，并且有專人來定期整理和更新，當資料越來越多，后來又考慮開發象搜索引擎一樣要能夠有方便的搜索功能，這樣可以大大方便有效利用，只惜這件事沒做完。
對不同層次的研發工程師需要不同的管理，對有項目經驗的工程師我基本上是做目標管理，僅看結果；對新手則要更多的關注過程，否則也許就會“翻船”。.我對項目管理的成敗判定標準是：設計一塊主板，如果出現了原理性的錯誤；或者如果schedule延遲了10天以上，那一定是管理問題，而不是設計者的技術問題。
對不同專業的研發工程師需要不同的管理，比如對測試工程師，他們工作中對創新要求并不高，更重要的可能是細心和邏輯分析力。我給測試工程師3個目標：第1個目標是能夠按時并一次將被測主板的存在問題都測出來；第2個目標是能夠對測出的問題做原因分析；第3個目標是對測出的問題給出解決方案。完全達到這3個目標，可能他需要在這個專業上做8年以上。同時為了讓測試工程師知道自己處于何水準，我們設計了2個考核指針：用每一測試項目所花時間與標準測試時間之比來考核其工作效率；用一次bug測出率來考核其工作質量(這個指針得出，需要該產品后續的測試結果，故不是實時考核指針。)
我們曾經做過全年的統計，在研發階段和量產階段對那些看表面現象是技術造成的問題做分析，結果令大家都很吃驚的是有70%的問題是在管理環節可以避免的，只有30%的問題確實是當時對技術掌握不夠造成。我最近接觸了一些國內IT公司的總裁，發現真正認識到研發中心缺管理的不多，實際上是國內IT公司研發中心不僅缺技術同樣缺管理。
13. 技術傳承當沒有其它激勵時，幾乎任何一個人都是，當他總是在向別人分享他的知識，而得不到別人的知識反饋，慢慢地他會停止這個行為 。所以技術傳承要做的好，就要保證技術雙向傳播，技術共享，各取所需，共同提高。
因為新人多，有經驗的工程師少，中心采用了兩種培訓模式。一種是將研發PC主板的硬件技術分成十幾個專題，每個專題的題目一般都定得很具體，界定范圍，避免泛泛而談，力爭將一個小問題講深講透，能夠對設計有指導作用，確定題目和內容主要由我和幾個有經驗的工程師來做。包括新人每人研究一兩項，研究時間是利用做項目以外的時間，花2~3個月的時間。然后每人輪流講給大家，會前2天將內容發給大家。會議形式是討論會，會上鼓勵提問題，充分交流，報告者自己也可提出自己沒有理解的部分的問題。一輪講完后，再來有延續性的第2輪。幾年下來，每人都成為某個分支的一技之長者，大家也花較少的時間學到了較多的技術。一種是師徒制，這是傳統的方法但也是有效的方法，同時徒弟的進步也納入雙方的績效考核。徒弟技術能力不夠，總是在請教師付，他怎么樣使別人一直愿意教他？他可以幫師付分擔一些數據收集，整理以及在過程中的一般測試，試驗。讓師付去把精力放在技術深層次問題分析和思考上，以加速問題的解決。
一個工程師應有技術專長，但更重要的是一個工程師要想具備一技之長，應該有一些基本能力。分析能力就是其一。這么樣養成面對問題先分析的習慣？有這樣一件事：中心規劃了要開發一個加密軟件，作為主板的附件。我記起幾年前看過的《王選文集》其中的“軟件規劃”，內容是我迄今為止最有實際指導價值的。我就請我們的一位同事去買，也特別對他說，重點是要看其中的“軟件規劃”。他是復旦的應屆畢業生，跑了一趟上海書城和科技書店，就說買不到，就說沒有辦法。我當時說給你3天時間，買到后再來上班，3天都買不到，就不用來公司了，他委屈的要哭。結果在同事的鼓勵下，還是又去想辦法了。結果第2天就買到了。我相信這件事對他刺激是很大的。這里面就存在著對一個任務“分析”的問題。(當然還包含著做事的觀念)
* 為什么要買這本書？* 有幾種方法可買到此書？（應該有10 種以上方法，你能想到幾種呢？）* 各種方法需要的時間為多少？* 各種方法錢的花費為多少？* 對各種方法，先用哪種，后用哪種？* 哪種方法綜合效果最好？* 當買不到書時，有何變通方法？
這是一件工作中的小事，但良好的習慣靠平時養成。做任何事，當你能夠理性地去進行分析，往往就成功了一半，相反，則埋下了失敗的因子。有時，即使是成功了，也是一種運氣而已。再舉例。
在量產的產品中，我們多次碰到這樣一個問題：對于主板上的某一個chip，有些生產日期的產品在主板做高負荷的測試時，會有批量不良，分析發現是因為這顆chip在不同生產日期，因其制程的微小差別和電子元器件本身的“溫飄”，造成住板上某個輸入或輸出的信號偏差超出容許范圍。對這類情況，有人認為這在設計階段不可能被發現的，所以要在產品生產后做比較多的做高負荷測試以后，才會抓出這些問題。應該是這樣嗎？硬件工程師 在設計時，是不是應該考慮到chip 參數的上/下限的極端狀況呢？在承認書中是不是應該明確chip 參數允差范圍？研發部門.做測試時，是不是應該做各種在承認書允差范圍內的測試？這樣都做到了，設計余量足夠，問題就會少發生，只會發生超出承認書允差的不良，而這種不良是應由Chip 供貨商/制造商來承擔的，這可以在簽訂商務合同時來約束。經過這樣的分析，我們可以有這樣的結論：設計者應充分考慮Chip 參數偏差的“上/下限”的線路情況，設計端的測試部分應能作參數拉偏極限試驗。量產時是不應做這樣的測試的，否則問題暴露在制造端，花費的成本就太高了。
類似這樣的事例，我們都把它做成了案例，不僅現在用，也作為今后培訓新人的教材，因為這些事情絕不是發生在1~2個人身上。。
不論對于哪一類專業的工程師，分析能力都是至關重要的。多角度的思維，特別要有邏輯的去分析：要細致地觀察現象，按事物發展的客觀實際，立論有據，推論合理，不能跳過問題去下結論。要循序漸進，由表及里，不是淺嘗輒止。如1 塊VGA 卡測試時發現花屏，換了memory 就好了，問題就這樣結束了嗎？遠遠的沒有，要清晰地描述發生問題的現象：如所用配置，操作的動作，屏幕顯示；再去分析真因是原材，設計還是制程帶來的問題？ 針對原因要有對策，現在怎么辦？今后怎樣預防，怎樣根除？
有沒有分析能力是判斷一個低階技術人員和中階技術人員的分水嶺。分析能力的強和弱是中高級人才的判斷標準之一。
“授人以魚，不如授人以漁”一個成人IQ(智商)是基本不能提升的，而EQ(情商：綜合的分析/應變能力)是可以鍛煉培養的。我們在傳授技術的同時更注重傳授方法。把追求“Know-how”變成一種習慣。這也是很多新手飛快進步的原因。
除了基礎知識的補充，基本技能的培訓，我們還盡量的爭取讓新手早日介入項目設計，這正如在球場上運動員在運動中才能進球。在設計中碰到問題并解決問題，那種印象要比聽別人講深得多。
我后來還兼管了工廠的工程部，用這套辦法穩定了技術隊伍并由此吸引了很多周邊同行廠的工程師來加盟。那些在別的公司互相提防，技術封閉的環境下工作的同事，到了我們這種開放的環境，激發了很大的學習和工作熱情。
14. 怎樣留人
人在不同的層次要求是不一樣的。1999年在一個IT年會上，王選教授說，他當時開發激光照排技術的動力是看到排字工人那么辛苦，有一股要把他們從繁重的體力勞動中解放出來沖動。他說從來沒想到有獎金啊榮譽什么的，他還說”市場的成功才是對研發人員的最大激勵”。這一點之所以記得這么牢，是自己十幾年前也是這么想。那時沒有生存的壓力，又受了那么多年的教育。甘于清貧，樂在奉獻是那幾代知識分子的行為準則�，F在說這些，連自己都覺得是在唱高調。
自我需求金子塔理論馬斯洛Abraham Maslow 提出了人有生理，安全，社會，尊重，自我需求這些由 a 至 e 由低級至高級的全面需求，它形同金子塔。這些需求對人來說是逐步的分階段的
a) 生理需求包括食物溫暖住所；b) 安全需求穩定的環境工作人身安全；c) 社會需求親情友情愛情；d) 尊重需求自我意識增強需要別人的尊重；e) 自我需求要求自我實現有獨立的精神和人格對事物有深刻的認識力。
自我需求就是一種最好的激勵。怎樣使得大家有工作激情，我的體會是首先要從招聘開始。多年的經驗表明。如果一個人做他喜歡做的事，可以省掉很多管理上的要求。他的進步也會很快。我的副手李興中就是，從中學開始就喜歡電子和計算機有很多知識和動手能力是在工作前就具備了。上班在做設計，下了班休息一下，大部分時間還是在研究計算機技術，工作的內容就是他的愛好。所以選擇“做我所愛，愛我所做”的人是最合適的。可是，在目前的社會條件下，大多數人還是為了生存，或者說是為了生存的好一點，才來做IT。象本人就是，完全就是為了家庭和孩子能夠有一個良好的生活水準。雖然也很勤奮的工作，但我的感覺和李興中是不一樣的，我是靠對一種家庭和職業的責任在支撐。
對處于不同需求階段的工程師首先要對他們心態的了解。比如對從農村來的應屆生，他可能最需要的就是一份不錯的工資和穩定的工作，他不怕辛苦。而上海本地的應屆生他們沒有那么大的生存壓力，可能不愿意工作太辛苦。在工作安排時要做相應的考慮，前提當然是，一份耕耘，一份收獲。
對已在其它臺資公司做過幾年的工程師他們可能最需要的是做項目標機會。我們就要盡可能給他這個機會，否則就會留不住人。
對資深的工程師來說，就要有技術上繼續進步的機會或者向管理位置發展的機會。我在對技術骨干的態度和做法可能是我做成一些事和他們愿意長期跟我的原因。我的做法是看到有潛質的工程師會專門去有意識的去觀察和給他機會鍛煉。我往往會破格提拔，以給其大剞量的刺激，激發其潛質。這方面我是做的比較成功的。在同創時從維修工程師一下提拔為測試部的主管的李興中；在深圳海爾科技將優秀軟件工程師宋雅松的工資提的比我還高，讓海爾總部領導也說，從沒一個部門領導能夠為員工做到這個狀況，還有在我兼管ABIT工廠工程部時發現的PE顧峰源。遠遠不止這幾位，事實上這些人確實是出類拔萃的，不論在那家公司都會脫穎而出。
為了大家對工作對技術有熱情，在開技術研討會時，為鼓勵發言，我們采用發言計分，納入日�？冃Э己耍晃覀冞�自編了隨機抽取發言人的小軟件，以保證公平性。
我們也制定了不同級別的職務說明書，上面列清楚了要掌握的專業知識/技能，做項目的能力，語言表達及寫作能力等具體的要求。讓大家有明確的努力目標。特別是堅持不論資排輩，而是看每人的績效確定獎勵。在這樣一種環境下，一批人得到了個人能力的大幅提升。
對成熟工程師我經常提一些需將技術知識貫穿起來的問題，以激勵他們把技術融會貫通。象“在計算機上當你按下一個‘A’字，鍵盤有了什么反應，信號怎樣傳給主板上的南橋，CPU又起了什么作用？顯卡怎么樣接受信號傳給顯示器”？“為什么在主板不能開機時，既能通過改電源電路硬件解決，也能不改電路硬件而通過改BIOS相關參數解決”？還有“為什么PC有BIOS，OS，Driver，AP 4類軟件？為什么TV沒有？”
在珠三角，長三角這兩塊熱土，就外部來說有著大量的就業機會，就內部來說對工程師們公司種種的不適應，造成工程師們的頻繁流動，其結果于自己于公司大都不利。我在這2個地方都工作多年，所管的研發團隊都保持了優秀人材的相對穩定，總體流動比率大大低于同行平均水平�？偨Y起來也覺得并不是很困難的事。第一，一份中等或以上水準的薪水是首要條件，畢竟大多數工程師沒有達到“住”無憂的經濟水平；第二，有想做的事可做；第三，有技術可學，畢竟市場競爭激烈；第四，所在的部門公平，人際關系簡單。如果再提一點高要求，那就是個人有發展空間，公司有發展前景。
15. 兩岸工程師
我接觸過一些臺灣中年工程師，他們謙遜，內斂，專業，禮貌，心態平和。和大陸臺灣中年工程師比較，兩者對工作的觀念方法，處事原則相差不大。而以青年工程師比較，大陸和臺灣兩者對工作的觀念方法相差很大。
目前中國處于社會變革的時期，整個社會顯得浮躁。大陸的青年工程師已極少有人愿意“十年磨一劍”。往往做了一年項目助手，第二年就想做主要角色，第三年就要做Leader。而且一旦達不到個人目標就頻繁跳槽，致使成不了真正的技術精深的專家。而臺灣的青年工程師即便是一個普通的測試職位也往往愿意一做十年不改行，成為專家級的工程師。
大陸工程師頻繁跳槽最主要的表象原因是外部機會多。其次就是薪水低，學不到技術，公司環境不好。事實上頻繁跳槽，在上個世紀的80~90年代臺灣也是這樣的狀況。最根本的原因是經濟上的壓力，眼看著房價節節上升，十年不吃不喝也買不起房，這時應遵守的職場倫理就被丟在了腦后。而所在的公司因為前期投入的培訓費還沒收回，薪資自然是慢慢的加。這樣跳槽就在所難免，“存在就是合理”既然他到外面公司能有大幅度的提薪，為什么原公司就不能做到呢？可能就是這口“氣”咽不下去，結果多數還是雙方受損，所以如果大環境不變這是公司和個人還繼續要承擔的陣痛。
大陸年青工程師從學校的教育到社會的現實看到的都是極端的功利性，因此學技術也還是為了改變目前的處境。當公司看出這種風險，又不愿意大幅度加薪，采取的方法就是，技術封閉，技術分段，這就形成了不良循環。
來自草原的人，來自東北大地的人性格大都粗壙，來自江南水鄉的人性格往往細膩。地域對人的性格是有影響的。臺灣工程師的技術封閉，不太愿意分享還有原因是地域差異帶來的個性差異；一般的說大陸工程師比臺灣工程師更愿意與外界交流。因為即使都是臺灣工程師，他們之間的交流也不多。這從兩岸的專業技術網站上也能看出，大陸的技術網站上有很多技術深層的東西。如21ic,csdn,51hei
中國文化教育與西方教育最大的區別是缺乏一種建立在邏輯分析基礎上的思維。從中國文化傳統中演變而來的教育帶有過強的“藝術性”，目前中國教育中和報刊上的“隔靴搔癢”文章，是一種不好的示范和引導。臺灣工程師比較早的吸取了以西方和日本的在邏輯分析基礎上的先進方法，在精細思維，執行層面的細微處體現了長處。
兩岸工程師共有的一個問題就是，現在很多公司應屆畢業生從學校一出來，就到了研發部門，缺少對新產品的生產制程知識和經驗，設計的產品不利于批量生產。原來國企培養應屆畢業生，都是先在生產線工作1年左右，優秀的選拔到技術科(工程部)再1~2年左右，再選合適的到設計所(研發部門)，這樣選拔出來的工程師才能研發出方便量產的產品。就硬件工程師來說，不應跳過這一重要環節。
大陸優秀人材在臺資企業沒有歸屬感，因為臺企雖然都大幅投資建廠，但一個普通的臺灣人，就因為他是臺灣人就可以做主管，而大陸人材即使很優秀也只能做課長。很難做上去。更不要說象在大陸企業優秀人材有股票等的利益分享。
16. 吃虧是福
我的副手李興中在公司中總是在忙，請他幫忙的人多，他又是來者不拒。不論是研發中還是生產線上發生的技術問題，他都會幫著做，他跟大家交流時說，看起來是吃虧了，別人在休息，自己還在做事，但是正是因為做了很多Debug，才積累了很多經驗，否則僅知道原理，沒有實際經驗，設計的產品還是會又很多不符合生產制程的問題。后來李興中主導設計的幾款PC主板的市場返修率，大大低與公司平均市場返修率，這些產品是在同樣的生產線，同樣的人，同樣的材料和同樣方法生產的。
我們有一個結構工程師，本職工作事情不多，而我們的測試任務有時很忙，人手不夠，我請她幫忙做，每次都是比較勉強。后來因其它原因離職。在應聘新工作時，因結構工程師要經常到模具廠參加試模具，人家看她一個女孩，有那么文弱，都不愿意錄用，后來她轉應聘測試工程師倒是被錄用。這才對原來的多付出，有了新的認識。
我們中心開會，不論是技術研討會還是項目schedule安排會，我都要求會議的紀錄要在會后1小時內整理完畢發給相關同事。開始助理對有些技術的內容記不下來，我堅持要他做到。他是學軟件的，這就逼著他要了解相關的硬件技術，幾年下來，他就成了可獨當一面的PM，而且后來還被別家公司挖去成了研發部門的經理。
一般來說，員工總是追求高薪，但有時未見得是好事，因為你拿了高薪，工作的壓力也一定更大，而且在其它同等條件下，你的市場競爭力會降低，而且那個高薪，如果是老板為了解決一時之需，那就更不好了。在公司狀況不好時，裁員也是被先考慮的。
總的來說年青的時候，多做事，多經歷一些磨礪，即使有些不公平，也不要去計較，不是沒一次投入都有回報，但你總是在投入，終是有回報的，抱著這樣的心態去面對工作，總會收回所有的投入的，這就是上天不負有心人。
17. 設計輸入
我們往往要的是一個好結果，這是沒錯的，但好的工作輸出來源于好的工作輸入，這常被人忽略。軟件行業有一句著名的格言：“進來的是垃圾，出去的還是垃圾”，把好輸入關是極其重要的。所以特別把3年前在我們中心雜志我寫的一篇文章貼在這里。這里討論的產品以IT行業的板卡和整機為主，也包括軟件。設計輸入是確定所設計產品的市場、用戶、功能、性能、時間等目標，開展產品設計的依據，也是以后驗證產品設計是否能達到規定的要求，評定設計質量優劣程度的依據。
1.設計輸入的基本內容根據ISO9001的規定，產品的規劃階段的工作內容均為設計輸入的基本內容，如表1.列出了各類產品的設計輸入內容。在實際項目執行中，特別是規劃階段，設計輸入的內容不是一次確定的，也不是一方確定的，它往往需要多次雙方協商或反復才能確定。表中的內容是指最終形成的文件。具體如下：表1.各類產品的設計輸入階段 板卡類產品 整機類產品 軟件類產品A 用戶需求 用戶需求 用戶需求 可行性分析 可行性分析 可行性分析B 產品標準/規格（SPEC） 產品標準/規格（SPEC） 用戶說明書規劃 用戶說明書 用戶說明書 軟件需求分析C 合同要求和技術協議。 合同要求和技術協議。 合同要求和技術協議。 項目任務書 項目任務書 項目任務書 Schedule Schedule Schedule
1.1 用戶需求： 1.1.1用戶的分類有幾類用戶，一類是外部用戶（委托設計）；一類產品是由本公司下達，此時公司就是用戶；另一類是合作設計。當用戶有充分、完整、清晰的圖文要求時，是最佳狀況，但實際情況往往不是這樣，這就需要產品規劃者通過有效溝通，將用戶的口頭要求或不完善需求進行圖、文化的完善，要牢記口說無憑。還要充分考慮終端市場用戶的需求。要有“用戶的成功”才是我們的成功的概念。
1.1..2用戶需求包括內容*功能和性能要求，功能是回答這個產品有什么用？性能是回答這個產品怎么樣(包括技術指標、MTBF)?*適用的法律、法規、專利、標準和規范要求；*適用的以前類似設計提供的信息（這是指既使用戶沒提到，但以前的實際經驗證明應做到的設計要求）；*運行、安裝和使用；貯存、搬運、維護和交付；物料參數和環境；處置要求。
設計和開發所必需的其它要求（Design Kit ,Sample ，Software Kit ect.）；
應注意，在軟件和服務產品的設計和開發中，最終使用者要求的和直接顧客要求的輸入，可能特別重要。這類輸入應以貫穿后續驗證和確認能進行有效試驗的方式來表達；
時間要求；合同要求和相關技術協議。
1.2.可行性分析報告
可行性分析報告的目的是從設計項目的市場、用戶、技術、經濟、社會等方面論證其可行性。它包括用戶需求分析和市場、技術調研。要多用表格形式來表達。
1.2.1市場調研
*市場在哪里（市場容量，細分市場和前景）？*用戶在哪里（誰需要我們的產品）？*用戶需要什么樣的產品？*我們的優勢在哪里？（技術/價格/品牌/時間/地利/政策/資金）*競爭對手狀況（技術狀況和市場份額）？*我們的目標（技術水平和市場份額）
1.2.2技術方案*采用什么原理、方法、外觀、架構、算法、語言；*采用什么主芯片、結構、電路、模塊、接口；*技術關鍵、難點、重點；*關鍵元器件配套狀況（量產否，供貨周期，有無成熟應用，廠商實力）；*與其它方案的比較；*標準化、系列化、專利、兼容性、可靠性；*易用性、工藝性、維護性，在線升級；
1.2.3人員和設計周期*需要什么樣的人員組合；*符合目前人員的狀況嗎？*增加人員可否提高速度？*產品設計組外需那些外部支持？*開始和結束時間
1.2.4投資和損益分析*設計費用（工資、材料、樣板、專用儀器、夾具、模具、差旅費、購專用技術、外包、其它）；*產品材料成本；*市場推廣費用；*生產費用；*利稅；*損益平衡點（指銷售多少臺可收回所有投資，如果是附送產品，要估算其帶來的附加值）；*敏感性分析（技術、市場、競爭對手變化帶來的風險，如何抵御？戰爭、自然災害等不可抗拒力帶來的風險）；
1.2.5法規法律的可行性符合法規、法律、環保規范,符合銷售市場的民俗、宗教習慣。
1.3制定產品標準或SPEC
按照國家/國際/行業的相關標準制定自己的產品標準；IT行業有其技術、產品更新快的特點，往往很難制定產品標準，這時可以根據用戶需求和可行性分析報告，制定SPEC，包括功能和性能，還應包括包裝、環境、MTBF、安全、環保及引用的標準、規范。 SPEC要用定制的表格形式；特別強調要經用戶簽字確認。
1.4用戶說明書
用戶說明書要用非專門術語的語言，充分地描述其具有的功能及基本的使用方法；并能夠說明特定的情況下的應對方法和注意事項。應特別注意下列各點：
1.4.1用戶說明書應在設計產品前就寫，而且是盡可能的完善，這是成功研發產品得到的寶貴經驗。特別是對未設計過的新一類產品，在設計產品前就寫，是至關重要的（否則極易設計出不符合用戶需求的想當然產品）；
1.4.2站在用戶的角度，根據SPEC和用戶需求編寫用戶說明書，一份好的說明書應易讀易用，讓最普通水平的用戶讀后都能夠正確、快速、無誤操作的使用；
1.4.3對一事物的描述，人易接收的程度依次為三維動畫，二維動畫，圖片，表格，公式，文字（有語音輔助更好）。編寫用戶說明書要充分考慮這個規律；
1.4.4輕重要分開，邏輯要清楚。如對應用軟件的使用說明要明確的表敘：用戶應進行的實際操作；屏幕有那些反應；有什么要注意的事項。對這些不同的內容，可用不同的字體、顏色、段落來區分；
1.4.5當說明書內容很多時，可分為基本功能和高級功能，前幾頁是基本功能，讓用戶可迅速使用；
1.4.6說明書的外觀、格式應符合企業的CI 形象；
1.4.7說明書應在產品發表時和在研發過程中必要時更新，一般來說，變更越少，體現產品規劃越高。
1.5項目任務書
除了在規劃階段（1.1—1.4的內容和1.6的內容）給產品規劃人員下達的上述內容任務書，這里的項目任務書是指經確認，可立項設計的項目；
項目任務書內容包括項目名稱、設計組成員、啟動和結束（可分幾大階段）的時間。
1.6制定Schedule
Schedule的三要素是人、事、時間，要制定完整的具體的，直到MVT階段設計輸出的項目Schedule。并在執行中適時更新，以符合當前狀況。要借助于項目管理軟件，以實現科學規范的管理。；Microsoft Project 是一種功能強大而靈活的項目管理工具，可以用于控制簡單或復雜的項目。它通過各種圖表能夠安排和追蹤所有的活動，從而對進度了如指掌。而且現在，通過安裝在公司的 intranet 或 Internet 上的 Microsoft Project Central，可以比以往更為方便地與有關人員交換項目信息。如它可以實現子項目的關聯性；子項目的重要等級等等。
1.7 特殊性以上是一個通常項目的設計輸入，對特定的項目會有些不同，如有的軟件項目需要“軟件需求分析”（不是指“用戶”）。
2.設計輸入的評審計算機軟件行業有一句著名的格言：“進來的是垃圾，出去的還是垃圾”把好輸入關是極其重要的。
2.1設計輸入評審的參加人員設計輸入的評審應有用戶（或代表）、管理者、產品規劃工程師、產品設計師、測試工程師、采購、銷售人員參加。
2.2設計輸入評審的要求對設計輸入的內容應分別進行評審，不完整的、含糊的和矛盾的要求應予以解決，沒有遺留問題，再進行下一步的工作。這也是ISO9000:2000版的要求
2.3設計輸入的存檔應將確定的設計輸入按文件管制的規定存檔并保持。
18. 揚長避短除非經歷一個人生大劫，否則人的個性特質是基本不會改變的。有時看起來是改變，那可能只是因為外界的壓力，暫時的收斂。
象我的個性是屬于面對不合理的事是“疾惡如仇”，說話是直面事實，不怕得罪人；做事是追求完美，一追到底，風風火火，速戰速決。象我這類人，在處理一些事的時候，一定有可取之處。如果要說負面的那就是易“得罪人”，工作要求高，給別人較大壓力。我處理事時，他第一次出差錯，我會和顏悅色地讓他注意，第二出同樣的差錯，我會言詞嚴肅，第三次還出同樣的差錯，我會忍不住嚴辭厲色�！皩κ虏粚θ恕弊鳛橐环N管理理念是對的，但事是人做的，不把做事的方法說給他，不把責任心強調，不分析為什么多次出現這樣的問題說給他聽，怎么可以？這樣對了解我的人而他又有一定承受力，沒什么不良后果。但對脆弱的人往往是受不了。我承認在任何情況下都應該和顏悅色，但做不到，我仔細想過我為什么這樣，原因應該是兩條，一是個性使然，一是強烈的責任心。兩者去掉任一條，都不會象我“那么‘頂真’，象做自己的公司一樣”，這是我的同事經常說我的話。而且我自己發現，我一激動，思維會特別敏捷，前后事情會在腦子里面全部激活起來。
對多次出同樣的差錯的人我做過分析，一個是責任心不夠；一個是做事的方法或技術沒掌握；還有一個不被人注意的原因是，他的“聯想能力”能力不夠，我發現一些人，確實不是前兩個原因出錯。主要是他腦子里面不記事，上周的事他記不住，面對眼前的事也不會作相關聯想，這樣的個性特質往往也不具備并行作業的能力。
實際上，一貫的“和風細雨”式的管理和平時“和風細雨”加上偶爾地“暴風驟雨”式管理，都是一種管理風格，沒有對錯之分，只是一種選擇，因為各種管理風格都有大量的成功案例。
不同特質的人，應該選擇做不同的事。有的人愛說話，善于口頭表達，也許做FAE合適；有的人心細，觀察力強，也許做測試工程師合適；有的人心靜，做的住，也許做PCB layout工程師合適；有的人富于創意，善于“自來熟”也許做PM合適；有的人富于創意，善于“自來熟”也許做PM合適
“江山易改，本性難移”也許硬著頭皮改了個性，他的優點也隨之消失。與其化大量時間去修身養性，不如揚長避短去做符合個性特質的事。
本文轉自網絡。
真的很長，但是的確值得一讀再讀。尤其是IT業內人士。
我是一個有10年電子產品研發經驗的工程師和10年IT知名公司研發中心管理經驗的技術管理者。世上好的管理理念可能歸納起來就那么1~2百條，也都好理解，難的是怎么適當地運用在特定的環境中。下面的文章共18篇，是我20年工作中的片段，也是我在研發及管理中的實際體驗和感悟。1. 技術啟蒙1977年的5月我進了宿遷無線電廠。今天已極少有人知道這家廠, 但當時這家廠還是有些名氣的，因為當時設計新產品技術隊伍中有在文革中遭解散的南京無線電工業學校的校長，教導主任，系主任，各科教師。其中有中國的第一代電化學專家葉厚禺，第一代無人駕駛康拜因(拖拉機)的無線電控制設計者趙驥，第一代雷達設計師趙柏林，第一代無線電專家洪瑞楫，第一代飛機機械師龔維蒸，還有靠“自學成才”的60年代即是華電工程師的張世昌。這些人才，多是因政治運動，先被排擠到學校再被下放到宿遷。當時工廠設計的晶體管圖示儀和集成電路測試儀以及微波測試儀器產品暢銷全國。
龔維蒸老師原為系主任，當時已有50歲，頭發花白，是南工（現南京東南大學）雙專業的50年畢業的本科生，也是中國第一本《無線電設備結構設計》教材的編寫者。在工廠是結構設計室的主任，當時我們有6~7個高中畢業生跟他學模具設計和儀器結構設計。每天半天學習理論和做作業，半天工作。當時的工廠主產品JT－1、JT－3晶體管圖示儀暢銷，每臺成本幾千塊，每臺銷售價7萬5千塊。市場競爭也不激烈。
龔維蒸老師主要給我們上4種課，《機械制圖》，《材料力學》，《冷沖模設計》《無線電設備結構設計》。他講課深入淺出，循循善誘，結合實例，總是鼓勵人，從不批評人，也從沒看過他發過脾氣，真正的敦厚長者。當時我們基礎實在是太差，他講完一點，總是會問：聽懂了么？因為我的好問和勤奮，使我很快在幾個人中脫穎而出。2年多的上課使我打下了良好的無線電設備結構設計理論基礎，我當時還花半個月的工資買了鐵摩辛柯的《材料力學》硬啃了很長時間,一直到讀了大學才知道，龔老師的課選的是多么準確和有效，使我們一點彎路沒走。我的一個大學老師跟我們說的是：學好《機械制圖》，《材料力學》，給你半個工程師。對一個電子產品結構設計工程師來說，真是金玉良言。
我的另一個師傅是張世昌，因為工廠要自制一套4開制版機（用來做PCB的膠片）我被抽調到這個產品設計小組跟他學做結構設計，實際上主要是制圖，將他的設計思想，用圖紙表達出來。第一天他先讓我削只鉛筆，結果是他不滿意，他削了只讓我看，用中華2H鉛筆，筆芯削成20mm長的圓錐過渡，鉛芯要露出5－6mm長，再用細沙紙磨成圓錐型，筆尖直徑0.2mm。他用丁字尺劃了一條直線，一邊劃，鉛筆一邊轉，鉛筆與圖板傾斜成60度。他說，這樣筆尖不會一下被磨禿。然后，他讓我寫0~9的阿拉伯數字。我寫完后，他說，你數字寫的不錯，我推薦你去財務科，看我臉漲的通紅，他說“8”字要這樣寫，我看著他用了4筆，每筆4個半圓寫成了標準的仿宋體“8”。就這樣我跟著他一絲不茍的開始了制圖工作。他教會我選擇三視圖的技巧，運用局部剖視圖和重復剖面圖的表達方法，特別是強調要精確，簡潔，完整的表達零件，不能少表達一個要素，也不能多劃一個視圖�！白屗降偷娜艘材芸炊愕膱D，好的工程圖紙就是一幅藝術劃”這些設計理念，深深地影響了我。他極富創意，教會我巧用機械原理，實現制版機結構和傳動的設計。一個個想法從圖紙變為實體零件，也使我漸漸地喜歡上了這個工作。
事實上，張世昌老師還是一個多才多藝的人，他做的古箏，被淮陰地區劇團長期使用。他甚至教我們自己制做小提琴，告訴我們要用什么木料和特別的剖料方式。這個問題在我后來帶的多個研發團隊中，作為有獎問答，幾乎無人答出。他給我也是給那個小城留下最深的影響是，當時有一出大熱的話劇叫《于無聲處》各地都在排演。話劇兩個多小時，要反映的情節是24小時。張世昌老師用一座鐘改變傳動比，加上硬紙板做成大鐘面和表針，用縫紉機做車床加工精密零件。鐘做成后，掛在舞臺上，成功的反映了劇情時間的變化。
張世昌老師家居圖書館，他太太是50年代的北大圖書館系畢業生。當時是縣城圖書館館員，星期天我去借書時，�？此患叶荚趫D書館院中讀書，他看的雜志，書籍面非常廣，比如象《化石》，《樂器制作》。我從小就養成了閱讀的習慣，但限于文學類，進工廠后，因工作需要也常借技術書看。受他的影響，我開始讀《地理知識》《航空知識》《科學畫報》《化石》《考古》《摘譯》等五花八門的雜志。
1977－1978是我學習技術的最幸福時光。那樣的學習工作條件，可能今天的研究生和一流企業也不能具備，工廠環境在當時也稱得上是花園工廠，有良師，有一個好工作，有技術可學，衣食無憂，沒有什么競爭，還有一個自己心儀的女孩是同事，剛剛從生活的陰影中走出來的我，真的好象是來到了理想中的烏托邦。
我是1970年隨父母從南京下放到宿遷的，1974年在宿遷中學高中畢業，1977年才進工廠，歲月蹉跎。一位與我有同樣經歷的小學同學對我說，人要有“一技之長”，才能在社會上立足。所以，從進工廠起，我就有了個理想，奮斗10年，成為工程師。
2.三年寒窗1978年我參加了高考，可惜沒考上，主要原因是當時我的工作已不錯了，沒有全身心投入復習，現在看來是鼠目寸光。原本準備來年再考，可突然來了讀大學的機會，那就是中央廣播電視大學開辦并冬季招生，1979年2月開學。開始并沒打算讀，可是讀電大有一個好處是，可以帶薪上學。就這樣，通過簡單考試，我開始了讀電大。此時國家落實知識分子政策，原南無復校，老師們陸續回寧。工廠新產品設計需要人，所以讀電大的3年我是一邊讀書，一邊工作。
大學的三個要素：名教授，圖書館，實驗室。實際上電大僅具備了第一個。當時授課的大多是清華，北大老師。電大也成就一批名師，象教Basic語言的譚浩強，教英文的鄭培蒂被媒體評為全國最多學生的老師，他們走到哪里，都被優先照顧，因為到處都有他們的學生。電大是全國統一教材，統一上課，通過電視同步傳到各地。由于還沒有線電視，用無線接收。電視差轉臺常出故障，刮風下雨，天線搖擺，轉播效果更差，屏幕上往往是雪花飄飄。一節課耽誤了，就無法彌補，全靠自學。電大采取的是寬進嚴出，考試是全國統一試卷，考試地點是相對集中。我們是在地區市的淮陰。完全沒有普通大學老師學生面對面的種種便利。
我們那個班開始有50多人，一學期下來就不見了一半，一年后還剩15人，到畢業，只有8個人。我因是一邊讀書，一邊工作，每天只睡4~5個小時，整整3年幾乎天天如此，。為什么有那么大的恒心？說起來，是因為工廠里自己心儀的女孩跟一個駐軍的團政委兒子好上了，我覺得主要是自己的經濟條件不夠好，因此為了出人頭地，發憤讀書。實際上，現在想想不可思議，當時就沒有跟人家表白過，也許追一下，就是另一種結果。3年下來，人瘦成97斤，而且以后10年如此。
我的畢業設計是“RL－2微波漏能結構設計”那也是我們工廠實際研究設計的一個新產品。用來探測微波設備的微波瀉漏能量。微波設備包括雷達，電視發射臺等，超過30mw/cm3的微波對人體是有害的。在畢業設計答辯上，我從探測原理講起，結合掛圖介紹了主要器件傳感器，又介紹了為將傳感器上獲得的訊號能在表頭上顯示出來，需放大電路和轉換電路，這就是電路設計工程師的工作。另一方面，為了讓電路板能放在合適的位置，也為了電路不受干擾，又為了傳感器要有合適的形狀便于手握，又因為是移動中使用的產品，特別要考慮防振設計，而這些就是電子產品的結構設計。我還重點介紹了產品中需要的一種材料：它即要能夠被制成異型。又要能耐高溫不變形，還要對微波無反射。為找到這種材料（氮化硼）所做的研究過程。我的報告受到了內行和外行的好評。
我之所以要比較詳細的說這件事，是象這樣真正的原創性的研究和設計是非常鍛煉人的，也非常有挑戰性，在我后來的20年研發工作這樣的項目不多。事實上在很多IT公司的研發部門也是如此，我見到的一家國內大公司的名校畢業生，津津有味的在做整機級測試，沒人告訴他們，這不能算是研發。我的一個感覺是這些年來國內很多IT大公司研發做的越來越淺，遠不如80~90年代的企業。所以，整體上我們工業技術可能與發達國家比現在離得更遠。當然有些公司除外象華為，中興等。
3.十年磨一劍龔維蒸老師看我想真學技術，就對我說，要想學透一行，要花十年工夫。先用3年時間，將這一行需要的基礎理論知識掌握；再用3年時間將這一行的書，文章全部找來讀，了解這門技術的來龍去脈和當前的發展狀況；再用3年時間選擇其中薄弱分支進行研究，這樣你就可以有所成就。
1984年我回南京進了熊貓集團東方無線電廠，工廠主要產品是收錄機和組合音響。我先是在工藝科結構室，主要的工作是：在設計階段審查設計部門的結構設計圖紙工藝性；在生產階段承接設計部門的技術，寫工藝流程卡（作業指導書）和處理生產線的技術問題。
就現在看，后一個工作任務就是現在很多公司里工程部的職責。而前一個工作任務在大多數公司沒有部門承擔，這也是很多新產品樣機做的可以，當批量生產時，問題就百出的原因之一。一個通則是，把技術問題解決在前端，將大大降低新產品失敗的風險和成本，這是技術管理者要關注和研究的重要課題。
半年后發生了兩件對我有影響的事。第一件事是描圖員忙不過來，我去客串幫忙，在描一張圖時，順便改掉了一個明顯的設計表達錯誤。按理描圖員是不應做任何改動的，所以這引起了那位設計師的不滿，好在負責結構設計的副所長就在旁邊，拿過去一看，說改得對，就這樣了。并且問我，你怎么會知道要這樣改？我說，我是做過結構設計的。第二件事是我審查一個新產品的一套結構設計圖的工藝性，正巧就是這位副所長設計的。我找出來其中十幾個制圖和設計不當問題。我看完后，隨口跟旁邊的同事說了一下，誰知這信息迅速傳到了他耳中，而且也不知怎么傳的。據說他聽后是暴跳如雷，說我的圖紙還會問題，他一個小年青，搞得不得了。我的室主任說，這是個不能碰的人，因為又是交大畢業的，又是副所長，這個時候，我的倔強性格也出來了，說：白紙黑字在那呢，大家都可以看啊。結果卻是，下午當面溝通時，他一一修正了問題。
因為這兩件事，由設計所長提出，將我調到了設計所。我回到了結構設計的本行，此時我實際上已有了6~7年的冷沖模和儀器結構設計經驗。儀器主要用金屬薄板做結構件；而音響的結構件主要是塑料件，塑料件的設計對我來說是個新課題，除此以外，結構設計的內容是相通的。我買了能夠買到的所有塑料材料和零件設計的書。
塑料因為可以設計成復雜零件，這特別考驗一個人的三維空間想象能力。業界一直有兩類設計師，一類是先設計個大概輪廓，再做一個手板，根據手板，再完善細節設計。另一類是完全想好細節，并用圖紙完整表達，再去做手板，這種做法，改動會很小。但非常考驗設計者的功力。我是一直堅持后者的做法。同理，做一個整機結構設計，首先要劃裝配圖，沒有精細的裝配圖就匆匆劃零件圖也注定會反復甚至翻船。
我對設計的定義就是能夠將設想和計算通過圖紙將其表達出來，并可以成功的做成產品。對設計師來說，關鍵能力是還沒有實物，但這物體已在腦中想象成形。而不是依葫蘆劃瓢。
調來設計所后，也是新手但有相當才氣的丁石藤和我分別獨立擔任電路和結構設計師，設計高性能的雙卡收錄機8400。這是個全新產品，全套結構設計圖包括裝配圖，零部件圖，我一人40天完成, 開模后一次試模成功。電路也如期設計調試完成，整機試投產后也一次成功，沒有發現大問題，故試產后一天都沒停就又投入了6K的批量。做到這個狀況，任何一個做過設計的人都知道這是很難達到的一個技術水準，同時這里面還有很多的協調工作，當然還有運氣，比如模具廠，PCB廠沒有出問題。因為成功的設計了這個產品，也因為領導和同事的認可，我被任命為結構設計室主任。這在那個論資排輩的年代和國企環境是很破格的事情。
我所在的設計室基本上都是有十幾年工作經驗的設計師。而我的搭檔也成了設計所長------丁石藤是我迄今為止見到的少數幾個杰出人才之一，他最歷害的就是思維清晰而簡潔，一語中的，具備超常人的智商，面對技術問題他幾乎不會出錯。而我的不出錯是靠我的勤奮和專心，我在做設計時經常半夜驚醒，發現一個計算錯誤。
我這時才知道，龔，張兩位老師教我的專業知識，技術和自己三年苦讀加工作，使我已積累了相當的專業功力。連我自己也奇怪，我對塑料零件設計并不熟悉，但遇到問題我總能迅速找到解決方法，我沒有什么問題需要問我的同事，相反我倒是經常幫他們的忙。
后來我接觸過很多的工程師，發現他們雖然在R&D部門工作了1~2年，但并沒有掌握他們那個專業的知識和技能，更糟糕的是他們不知道那個專業應該學些什么。一方面我為自己感到慶幸，一方面我也得出一個結論，剛剛工作的1~2年對新大學生太重要了，沒有一個好的師傅指導，會走多少彎路，甚至于就此碌碌無為。
我在結構設計室主任的位上一坐10年，雖然2年后我就就兼職副所長，八年后又做了所長. 8400產品在生產車間量產時，在一張檢驗桌旁，檢驗科長問我，產品成功了，拿多少獎金就滿意了，我說獎金不在乎，我希望能生產5萬臺，成為暢銷產品。那是真話，那個年代的工程師，更看重的是名聲。事實上由于是定位在高端的產品，銷路并不好。所以廠里在分析了市場后，決定大幅度削減附加功能，僅保留主要功能，從結構上僅換面板，其余沿用原來的零部件。這大大快了設計進度。產品投產后命名為熊貓2200雙卡收錄機。就是這個產品上市后，因供不應求，包括熊貓集團本部的工廠一共4家廠生產，整整暢銷3年，共產銷120萬臺。為工廠創下巨額利潤。也創下全國音響行業單機種銷量的奇跡。
總結起來這個產品市場成功要素一是價格低，二是品牌好，三是質量穩定；技術成功要素是通用化，標準化，操作簡單，外觀美觀。
在后面多年的產品設計中，幾乎工廠所有的主要暢銷產品都是我做的結構設計，或者是我帶徒弟做的，實際上那時已有競爭，往往是幾個設計小組同時做設計，然后由銷售人員和廠長確定。產品的成功，也讓我的技術日趨提高，也為我瀛得了很高的廠內外聲譽，在我遠沒有被評為工程師的時候，從廠長開始就上上下下都叫我“馬工”。
那時候的廠長是一個比較通達的人，一般我們完成一個產品設計就會讓我們休整一下。由于多發獎金還是一個困難的事，所以一般都會安排骨干到各地去做市場調研，調研也是真的包括與經銷商溝通和自己站柜臺做一天營業員。然后會游覽一下當地風景。除此之外我自己會利用這段時間和下班時間研究一些技術。
80年代家電產品大量的使用塑料零件，這就帶來了材料選擇，零件設計和零件連接的很多問題。我開始研究其中的塑料零件連接技術，國內出版物已遠不能回答我思考的問題。從1985年開始，我開始讀《Plastic Design Forum》,《Plastic Engineer》,《Toshiba Review 》, IEEE的大分子化學卷(記得是第34卷) 等雜志 以及《Electronic Packaging Handbook》等年鑒類書。陸續跟蹤和了解這些技術6~7年時間，僅其中的小小自攻螺釘連接技術就花了2年時間。
當時自攻螺釘剛剛開始在國內用,我們的產品僅在一些不重要的連接采用自攻螺釘，原因是它容易滑牙。而打開日本的產品已100%采用自攻螺釘。用自攻螺釘能大幅度降低裝配成本，我覺得這就有研究價值。我跑了南京圖書館，江蘇科技情報所，江蘇電子科技情報所，南大圖書館，南京化工學院圖書館，上海圖書館，上�？萍记閳笏本﹫D書館，電子部第四研究所，沈陽790廠（電子部緊固件研究所）我收集了所有的國內外的相關書籍，雜志，中日美英德ISO標準，約200萬字。
1885－1990年在讀這些英文資料時，我陸續將其翻譯發表在省和國家級技術刊物上計4萬字以上。這給我帶來了2個好處，一個是我成了中國電子學會的會員，一個是在90年我被評為工程師時免考英文。1992年，經過多年的翻譯，研究和實際設計經驗積累，我發表了自己10萬字的論文集《塑料零件連接技術》（中國音響工業協會出版），這時我在金屬零件，塑料零件的設計，連接技術，包括對這些材料的知識，以及冷沖壓工藝，注塑工藝有了很多獨到的經驗，那時候我在工廠對技術問題已不敢隨便說話，因為你一說，別人就會認為是對的，就會照著做。在行業已小有名氣。
寫技術論文不僅使自己進一步理清思路，也深化對問題的理解，因為你寫得時候才會發現，有些問題原來自己并不很清楚，給別人講課也是如此。寫和講都是與己與人有益的事。我后來對工程師的要求都是要會做，會寫和會講。
電子產品的結構設計，是一個比較容易上手的工作，有1~2年工作經驗的大學生就能出圖，但在選材，工藝性，易裝拆性，可靠性，電磁兼容性方面的技術和經驗真的需要多年積累。
我后來Interview新員工時經常問什么是電子產品的設計？什么是結構？什么是結構設計？但得到的多是大學教材里的隔靴搔癢答案。我的體會是：“結構”對零件而言，就是形狀和材料；更多的情況“結構”是對2個或以上有裝配關系的零件而言，就是2個或以上的零件它們的結合處的配合形狀；對整機“結構” 而言就是指零部件的布局。因此結構設計就是用最簡的形狀，合適的材料，精巧的連接，合理的布局實現功和性能的要求。
10年努力，我實現了做工程師的理想，1990年我拿到了省里發的工程師證書。在國企的日子，受到的教育使自己一直感到自己是工廠的主人，是為自己在奮斗。雖然那只是一個空頭支票。
4. 男怕入錯行94年前后，音響行業一方面由于香港大量的CKD在南方地區組裝，而香港的模具制造水平比內地高一個數量級，產品的外觀漂亮；一方面由于江浙地區鄉鎮企業依靠“星期日工程師”也大量的生產音響。這些產品僅注重基本功能，摒棄了國企按國標追求的高性能指標。（這些指標對一般用戶確也沒有用）這兩類公司的生產效率比較高，產品有價格優勢。因此音響市場競爭日趨激烈，國企產品的技術優勢漸失。而國企固有的頑疾確在內外因素作用下發作起來，日子開始難過。國家的統計數據表明，由于惡性競爭，全行業處于虧損狀態。而那兩類公司多數不在行業統計數據之內，維持在微利狀況。在這個行業做了十多年，應該說心中是有數的�！澳信氯脲e行”在一個走向沒落的行業里，可能你再投入多少力氣，回報也是微薄的。
我開始學習計算機技術，我把我的一臺486工作用機拆了一遍又一遍, DOS系統也裝了無數次，DOS命令也用熟悉了，這時市工會職校的計算機中專班聘兼職老師，我就憑著一張DOS激活盤，一張DM盤，一張KV100殺毒盤和我從計算機報刊上得到的知識，開始教計算機維修課，實際上當時的計算機全是進口兼容機，品質相當好，故障也確實基本上是軟件操作不當造成，我記得稍為難一點的是在計算機升級的時候要會編輯Config.sys和Autoexec.BAT兩個文件和主板上的倍頻跳線。事實上我的課還很快吸引了很多南工和南大的本科生來聽，我當時每周4節課，每上兩節課，要備8小時的課，我訂了當時所有的計算機報刊，當學生問的問題當時答不出，我一定會弄清楚，下次課說明，其實帶著問題的學習是效率最高的，我也經常在珠江路計算機一條街上看別人怎樣裝計算機。我的性格中有敢闖的一面，也有喜歡探求新知識，打破沙鍋問到底的自然習性。
94年我有了一個到“西電”去進修計算機技術的機會。一年以后，我看到報紙上同創登的招聘廣告，就以普通工程師的身份，應聘同創集團新品研發中心結構設計工程師，面試當場即被錄取，并讓我即去上班，面試我的是新品研發中心總監徐一寧，這是一位做人很正的領導，只是由于有時表達過于直白，而沒有更好的位置，我對他仍然心存感激，是他讓我趕上了這一波計算機熱的大潮，開始了10年的IT之旅。
92年有個同事要到深圳去闖天下，我們做的音響這一行，在深圳薪水高很多。因為他是做電路設計的，我是做結構的，所以希望我和他一起去，這樣就可以搭檔做產品。我對他說，你還沒做好準備，技術上你還要積累，而且這個行業現在我也不看好。結果是他去了，我沒去。一年后的年底，他神采飛揚的回來，請大家吃飯。說他月薪6千塊。而我們那時月薪才1千塊，結果是有一批人跟出去做音響。而我是準備轉行了，再過2年后我也到了深圳，只是做了IT業。后來那些同事碰面，都說公司經營狀況不好，薪水幾年沒加。而我的薪水確實是年年在加。
這一次的人生轉折，是一次正確的選擇。我的大部分同事還在國企里面耗著，有時看到他們面帶菜色，就知道他們的處境。成功的轉折來自于對社會，行業，自身的了解和極積的準備，來自于憂患意識，這樣才能抓住時機。
5. 化蛹為蝶長期在一個地方工作對外界真是不太了解，開始工作的一個月給了我很多刺激。首先是薪資，面試時，我要了我在工廠時同樣的月薪。面試者即是我的主管，笑了笑，一口答應。結果到第一個月發工資時，我得到了2倍的錢，其中一半是獎金。我悄悄問了一下同事，原來工作1~2年的大學生也跟我拿得差不多。我恍然大悟，怪不得面試時主管笑得曖昧。IT行業的薪資真是跟傳統行業不好比。這也大大刺激了我的工作熱情。
第二件事是不象我們電子行業設計師每人配備幾十萬圓的電子儀器，這里只是每人一臺PC，所謂硬件工程師做的只是做用戶層面的測試，他們多是工作1~2年的大學生。而結構工程師倒是需要做真正的設計。只是在這里共事的同事，他們離真正的設計實在太遠，雖然也能用AutoCAD畫零件圖形，但對結構設計的要素掌握。這樣的狀況在后來的日子我多次碰到，包括我后來與臺灣結構工程師的多次交流，我更是對自己有信心：我在技術上走得夠遠。順便說一句，臺灣稱結構工程師為機構工程師是比較準確的，“機構”者“機械結構”也。
我認為中國的IT企業之所以沒有成功的掌握深層次技術與其R&D的組成人員來源有關，他們差不多都是學計算機的新大學生。很多公司靠這批沒有工廠制程的新人做板級研發時，遭遇了失敗而在研發路上縮了回去。當時有大批的成熟電子工程師，他們沒有及時的向計算機行業轉移，是國家的損失也是他們個人的損失。因為實際上除了軟件工程師，其它象硬件，測試，結構，品質工程師，他們都需要長期的經驗積累。如果有一批人轉了過來，再加上新大學生計算機知識的優勢，至少中國的PC的板級研發有的跟臺灣一拼。今天說這些，確實是過時，但在IT目前又一輪的技術變革面前會有借鑒之處。
第三件事是稱謂， “嗨，你過來一下”，這是部門一個同事開始對我的稱謂，從被上下尊稱為“馬工”到被稱為“嗨”，也使我清醒的認識到：在一個新環境，過去的光環已不存在，你的能力，你的績效，別人一概不知，再加上每家公司對一些人和事的處理各不相同，一定要在心態上做好調整，腦子要歸“0”，要用行動去證明自己，而不要對種種的新狀況耿耿于懷。證明自己需要時間，不過這次時間來的很快。
我很快開始了一款PC的結構設計，兩個月的時間不僅完成了結構設計還用數控折彎機做了5臺樣機，面板也用手板做成。在新品評審會上受到了公司總裁的好評。他問這是那個設計的，當知道是我時，他考了我個問題：“散熱有幾種方式”？我說：“對流，傳導，輻射”，他又問我具體的散熱設計方案，除了較常見的方案，我還說了“液體散熱”。這是我第1次與總裁對話。會后我成為研發中心結構設計部長，有10個成員。
人生的經歷是財富。我工作的前幾年是設計儀器結構，主要設計金屬薄板零件，后來設計音響結構主要是設計塑料零件。現在設計PC機箱，面板用塑料零件，機架用金屬薄板，正好將我的技術積累全部用上了。
一個月后我們一群工程師在南方選PC機箱，我分析“保利得”一款機箱的軟驅按鍵裝配方式在運輸中時可能會有問題，但有人說沒有問題，臺灣人設計的還會有問題？我們自己設計的才會有問題。結果上市后有30%產品軟驅按鍵因運輸原因被撞斷，我在“保利得”與他們的工程師商討解決方法，他們不承認是設計問題，認為是我們的包裝設計問題，我請示了老板后，跟他們說，先解決問題，我重設計一個按鍵，模具費我們公司出，你們幫忙找一個可靠的模具廠，加班做出來。對方同意，結果我花4小時畫完圖紙，在2倍模具費的刺激下，7天后零件成功，1.5萬臺已出貨機器換了此按鍵后，問題全部解決。
這時我們再來討論責任，先是與“保利得”的業務經理談，我一一把可能的原因排除后，最后只能是設計問題的分析說給他聽，在我說的過程中，我每說一點，他就說“是”，一直到我說完還說“是”，讓我覺得他同意了我的觀點，卻不料輪到他說時，他說“我不是做技術的，要找我們的工程師跟你們談”。實際上他是懂技術的，這位在美國生活了10年的左家驊經理讓我懂得了職業立場和談判技巧。后來“保利得”派來了據說已退休的總工程師和一個包裝設計工程師，在事實面前，他們還是體現了固執。雖然他們比我們更會說表面上的“對不起”。
半年后集團新品研發中心搬遷至深圳，總裁兼總監，我任常務副總監，我們原來的總監任集團總工程師。開始了我們一群人5年的激情歲月。
6. 激情歲月那時候IT公司頭上有許多光環，在IT公司工作是時尚，先進，高薪，有前途的象征，公司又是軍方和省市政府投資的公司，總裁又極富鼓動力。公司在高速擴充中，尤其是銷售人員，很多畢業一年的大學生，就做了負責一個省的銷售公司經理。大家都熱血沸騰，希望能成就一番事業。別說我們，就是國家科技部朱麗蘭到南京時，開始不愿意到公司來參觀，在市領導的勸說下，才答應來10分鐘，來了也不愿坐，想看一下新品陳列室就走，結果總裁才介紹了5分鐘，就把她吸引得坐了下來，一直聽了40多分鐘。
我有了一個比較大的發揮空間，因地處深圳遠離總部，也不太受干擾。總裁一周來交代一次工作。新品研發中心的工作地點是整一層樓，一半是大通間，一半是標準客房，有1600m2。中心相對獨立運行，為員工提供高標準的一日三餐和所有的生活日用品，也提供了對外有競爭力的薪水和勞保。員工沒有生活之優�？偛玫南敕ㄊ窍Ｍ忾]式的管理，按項目需求進人，做完了即可帶著產品到工廠去生產。中心成立了項目管理部，硬件研發部，PCB layout部，BIOS研發部，測試部，結構設計部，整機研發部。
研發中心相對獨立實際上是一個有普遍意義的舉措，因為不論是薪資待遇，工作模式，管理模式和研發人員特質都與公司其它部門人員不同，我看到有的公司在將窗戶封閉的房子里做研發，大好新鮮空氣被隔在窗外，進出要過安撿門。看到這些，更感到要好好交流各自經驗和感受。
新品研發中心的研發目標主要是PC整機及主板和周邊卡，我從南京挑了些大學生也在深圳招聘了一些工程師，整機研發主要是測試，結構設計和外觀設計。主板研發開始想依靠臺灣的主板研發工程師來帶技術，也合作了半年，發現臺灣工程師對自己的技術很保守，我們很難學到深層次的技術。臺灣工程師撤回后，我們定的策略是依靠Intel VIA等Chipset 廠商提供硬件技術支持，依靠AWORD在BIOS方面給我們支持。開始了我們真正的自主研發板卡。
我面臨兩種情況，一種是整機研發，其產品技術是我掌握之中的；另一種是主板和周邊卡研發，其產品技術是我的弱項。這個問題是我碰到的新問題，實際上，它有一定的普遍性，象PDA，Notebook,這樣的產品也是如此，可能沒有一個人能掌握其需要的全部技術。對自己不深入掌握技術的產品研發，怎樣管理，成為我后面10年技術管理生涯的主要研究內容。
為了確保成功，也為了滿足大家躍躍欲試的心情，我們成立3個主板設計組，設計同一塊主板，我們根據能獲得的技術支持資源，決定做VIA MVP4 Chipset 支持100外頻主板。同時，我們還安排了10/100MHz自適應LAN card和56K Modem card的設計以及10/100MHz自適應16port Hub的設計，我們采用的主芯片都是芯片廠商剛剛推出的有市場競爭力的產品。
在研發中心副總的位上我自然比別人要多研究新產品的管理方法，而不是陷入技術細節之中。我制定了一系列的研發流程，包括一些子研發流程，例如，PCB layout流程，測試流程；也建立了非常open的技術研討會制度；對每個產品都定了schedule，每周update一次，因為新手比較多，我特別注意了過程管理，在每一個研發階段都會舉行技術評審會。
階段性的技術評審會，對一個由成熟工程師組成的team也許不重要，但對新手來說太重要了，我們是實質性評審，絕不是走過場。如我們規定設計者占項目獎的80%，主審者占項目獎20%，責任同樣是這樣比率。在評審會上也紀錄其它參與者的觀點，特別是有不同意見時，不能達成共識時會記錄在案，作為今后驗證，績效考核的依據。我還特別注意借助外力，象PCB圖會請VIA的資深工程師幫忙check 后再做。
項目 Schedule也分解的很細，具體到什么人，做什么事，什么時間做，做得怎么樣以及結果，10年前我還沒有看項目管理的書，完全是靠自己的琢磨。我的管理風格是盯的緊，能今天做的就不明天做。我也比較善于安排并行作業。
項目管理主要是跟蹤Schedule的執行情況，協調各專業工程師的工作，負責供貨商聯系，安排做Sample，做產品會議的招集人，總的來說就是做設計以外的所有工作，讓工程師專心關注技術。而產品的規格一般都是項目管理, 研發主管或更高領導也要參加討論的事。
各研發部長（象硬件研發部長）與項目管理怎么將職責劃分清楚？我的做法是在工程師沒有項目時，研發部長負責日常管理和技術培訓，在工程師有項目時，負責審核工程師的工作輸出，并做技術指導。
在那段日子里，大家是鼓足干勁做事，MVP4主板的Chipset Datasheet分章研讀，再交互講解，schematic也經討論確定，在PCB layout 時我們走了彎路，我們用的軟件是Power PCB,3人一組，每人做8小時，24小時連續作業，結果因沒有一個水準高的做同籌，各人思路有差距，反復較多。在幾年后，我們用Allegro軟件，加上一個有經驗的工程師做同籌規劃和任務分配，可以做到9人布一塊板，一周完成（3組分別負責布一部分，3人一組，每人做8小時，24小時連續作業，Allegro有自動拼圖功能）。
經過4~5個月的努力，這批新產品在北京新世紀飯店開了新產品技術發布會。作為業界的一匹黑馬，又推出了這樣一些自己設計的產品，業界是將信將疑。后來有一批記者和官員來參觀了我們的研發中心才冰釋前疑。這些產品都投入了量產，在MVP4主板的量產中，代工廠只能做到95%的良率，后來分析是設計余量不夠，具體有兩個因素，一個是元器件的“溫飄”，一個是元器件制造的本身偏差，這為我們提供了一個教訓。
一個好的設計師，他一定要用心做事，技術上的事是躲不過去的，今天沒有仔細去核算上下兩種工作極限的狀況，明天一定會讓你十倍的頭痛�！疤斓莱昵凇本褪侵v的這個道理。
我當時對人的要求是要主動，細心，開放，誠實。對所有進入中心工作的成員，都宣講清楚，每一條都有正反方面的事例說明。如果違背，就是否決項，不能在中心工作。所以大家都非常open，技術上毫無保留。用我們總裁的話說就是：“大家都是短板子，但很多短板子也能圍成大木盆，能盛很多水”。
我平時管理風格還是很認真的，對重復出現的錯誤我會嚴肅指出，包括后來我選的副手。開始有的人是很不適應的，但后來看到是一視同仁，而且確實是為了把事做好，也慢慢能適應了。我是一個急性格和追求完美的人，因此也是一個對自己和別人要求都比較高的人。我有我的一些不合常理的邏輯：當兩人同出錯，我會批評跟我比較近的人；發產品獎金有爭議時跟我比較近的人，我也會給他少些。那時大家很融洽，每周末我基本上都會輪流請部分員工吃飯，這也是一種人際關系平衡方法。我從不報銷，雖然我有那個權力。不報銷一是省得解釋，二是自己很自信，從國企出來，原來外面的世界很精彩，自己很有競爭力，相信“千金散盡還復來”。
我的性格本質上是屬于急性格的一類人，但一般時候看不出來。因為我在南京時，公司午餐時間，我經常會講一些故事，我講的故事往往是我自己獨特的思考，而不是說書本上的東西，這就引起了同事們的興趣和討論，常常是到了下午上班時間一群人還圍在哪里，津津有味的說不完。比如我說過，不要看現在江南這么富，其實原來江北更發達，理由之一就是：不論吃什么，江南人一概用“吃”一個字，而江北人則會用很多不同的動詞來說，象“喝”酒，“嗑”瓜子，“叨”菜，由此我推論中國的文明起源于黃河流域。我還說過，為什么重慶出美女，是因為抗戰時期中國精英大批去重慶的原故，其它象米脂，揚州，上海，哈爾濱特征都是歷史上都有大批外來人口的遷徙。所以那時我給人的印象是隨和的人。在深圳容易發脾氣，客觀的說，主要是求勝心切，壓力大。我們總裁是郭臺銘那一類型的人。
我以前單位的黨委書記，見到所有員工都會微笑，后來做了廠長，壓力大了，很快臉上沒有了笑容，一年后又做了黨委書記，笑容才又回到了他臉上。我的好幾位同事，幾年后，在做了部門經理后，都對我說過，現在可以理解你那時為什么那么急。不過我必須承認的是，直到今天我的修養遠遠的不夠，我仍然做不到“喜怒不露于色”。
公司是較早注重企業文化的企業，每個員工進公司都會發企業文化手冊，其中的“同心創業，共享未來”，“陀螺理論”給我影響很大，前者是有現實的利益，公司買了一大塊地在為員工蓋宿舍，是看得見的；后者是很形象，說得是：陀螺在旋轉時才不會倒下，而且越快越穩定，越不會倒下，所以大家要拼命工作才能贏。企業文化是一個想永續經營的企業的基石。其實好的企業文化道理不難理解，難的是員工的真正認同和將其溶于工作中。我們那時的狀況，一方面公司急于要看到成果，一方面在深圳的年輕人一般都是干一份活，拿一份錢。因此能夠凝聚一批人材，在人員流動率比較高的深圳保持了人員穩定，并且快速出了成果和人才。今天回頭看，主要靠的是3點：第一是公司有一定知名度，薪資福利對外有競爭力；第二是大家有事做，有技術學；第三部門風氣正，獎罰分明。第一條是公司作用，后面的兩條有我和大家的努力。
7. 走入海爾在一個社會大變革的時代，有時不是你不想穩定，是企業做著做著就不行了，你不得不做新的選擇。1998年國家規定軍隊不準經商，在軍隊徹資，集團人事變更，經營管理等各方面的影響下，公司從全國性的大公司收縮成地方性的小公司，研發中心難以為續，宣布解散。我面臨新的選擇。這時國內有很多家電企業想進入IT業。經過幾年的IT產品研發，我對IT產品有了一定的技術和市場感覺。我給TCL李東生，海爾張瑞敏，康佳陳偉榮，新科秦志尚，創惟黃宏生分別寫了mail 和Fax。海爾回復最快，結果是在深圳成立了深圳海爾信息科技有限公司，我們重新招聘了員工，這實際上是一個Design House 有25人。 海爾集團總裁楊綿綿兼總經理，我為常務副總經理，我在同創的同事楊宏春為副總經理
我們研發了“海爾小超人”PC，它實現了語音識別控制計算機，當你進行語音訓練后，它就可以根據你的指令，自動開關機，并可以用語音提示你已安排的日程，語音識別部分做在一個兔子形狀的體內，兔子手臂會動作，眼睛會發光。通過USB接口與PC相連。
我們還研發了基于ARM的以Creator 7209為主芯片的MP3，其功能包括播放多種格式的音樂如MP3/WMA/AAC，錄音，文件存儲和管理，復讀機的所有功能。
這兩個產品研發時有兩種意見，一種意見是先做最簡功能推上市，然后再進一步做成系列產品，即一次規劃，分次實現；一種意見是，一次規劃，一次到位，能夠一鳴驚人。我的想法是前一種。楊宏春和集團的計算機公司技術主管的想法是后一種，鑒于計算機公司實際上是我們的客戶，也考慮海爾付得起這個學費，我同意按他們的想法做。結果由于技術上要解決的問題太多，產品上市一再推遲。
工程師研發產品往往追求性能指針，設計的產品能代表什么什么水平，追求他認為有用的多而全的功能，往往忽視市場的時間需求和用戶的實際需求。有時候，當影響公司的大局時，這種情況是一定要扭轉的。如果不影響公司的大局，通過事實來教育新人，可能效果更好。因為你不讓他試，就證明不了利弊。付這種成長的代價，其實也是體現一種企業文化。
海爾有個“8號會”，即每月的8號，集團的經理級以上的干部會，大家天南海北的集中到青島，地點在總部的海爾大學的階梯形教室，開會時用多個投影儀，每人坐位上有麥克風。一般會上有三個內容，第一部分是各生產公司，銷售公司的營業額排名，有準備好的報表，時間10幾分鐘；第二部分是重點，是案例討論，案例有專人準備。用錄象，錄音客觀反映這一個月發生在某個生產，技術，銷售環節的一件事。然后討論這件事的全過程，哪個環節做的對，哪個環節做的不對，對在那里，錯在那里，怎樣改善，這個案例重點放在管理層面，避開技術細節，以讓大家均可參與。討論由張瑞敏自己主持，這個時候，特別能體現張瑞敏的視角獨到之處，體現他的邏輯能力，洞察力和把壞事變為好事的能力。
海爾還有個“9號會”，即每兩個月的9號開新產品推介會，由在全國各地的10個研發公司和集團空調，冰箱，電視等公司的設計所介紹這兩個月來的新產品，場面做得很大，有實物，有圖片，有演示。特別要介紹產品有什么市場“賣點”，產品處于同行的什么水平。然后由張瑞敏點評，最后由各銷售公司經理填銷售需求表，任一產品銷售需求不足3萬臺，不能投產。
1999年，深圳高交會期間，我陪他看了展會，并請他到深圳海爾科技給工程師們講了話，張瑞敏說，做事關鍵是思路，海爾有品牌優勢，服務優勢，量大優勢，你們做技術要善用這些優勢，要借力去做技術整合，否則這幾個人能做成幾件事。他認為，核心技術固然是核心競爭力，核心技術還是為了贏得用戶，在核心技術一時難求的時候，我們如果已經贏得了用戶和用戶的忠誠度，這就是核心競爭力。張瑞敏內心充滿做第一的激情，但又充滿理智。外表氣定神閑，說話從不急躁，但一語中的，極富人格魅力，他是中國少有的思想家型企業家。
海爾在全國各地網羅人材，在北京，上海，深圳，西安等地成立了10個研發公司，以改變海爾的技術形象，這些研發公司投入較高，人員待遇也比集團本部的技術/管理人員要好，在中下層也帶來一些管理上的沖突。
8. 學歷 能力 績效沒有讀一所名牌大學是我心中永遠的痛，這種痛主要來自于每一次的工作轉變，倒不見得再讀大學可以多學多少知識。象海爾的各地研發公司經理除了我其它都是博士。其實后來工作中讀書還是有機會的，在熊貓集團東方廠的時候就有過一次機會，后來因為手上有設計項目，沒有去成，后來只去西電有過一次短期的培訓。到了同創后，有了讀工程碩士的機會，我報了名，剛剛開始讀一個月，總裁要我去深圳做研發，我說要在南京讀書，他說，你看碩士畢業才多少工資？你去深圳都超過了那個工資，還要那個虛名干什么？結果是我又一次失去了再讀大學的機會，真是“失之東隅，得之榆�！�。
在今天的職場，很多的國內企業第一看重的還是文憑。而外企的做法是對5年工作經驗以內的人，其文憑占比較重要的錄取分數；對5年工作經驗以上的人主要看其能力，績效，越是工作年齡長，其文憑占的錄取分數就越小。
這里我抄一個小故事:
*********學歷代表過去，只有學習力才能代表將來有一個博士分發到一家研究所上班，成為學歷最高的一個人。有一天，他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點了點頭，心想：跟這兩個大學畢業生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。正所長上完廁所，回程同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。怎么回事？博士又不好去問，心想自己是博士生哪！過一陣，副所長也站起來，走了幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。
這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？想著, 想著, 博士生也內急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎么辦？博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水中跨：我就不信大學畢業生能過的水面，我博士生不能過。只聽到 “噗咚” 的一聲，博士生栽到了水里面去啦。
兩位所長趕忙將他拉了出來，問他為什么要下水?!博士反問：「為什么你們可以走過去呢？」兩所長相視一笑：「這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？」
學歷代表過去，只有學習力才能代表將來。尊重經驗的人，才能少走彎路。一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。
*********
一般的說，本科生比大專生基礎要好，工作能力也強些。但碩士就不一定比本科生工作能力強，博士也不一定比碩士工作能力強。尤其是長期來看，很難看出規律。所以說學歷好，不一定能力好，能力好不一定績效好。
能力好，不肯出力，自然績效不好；還有一種情況是個性問題，我就碰到過一個工程師在接研發項目時會提種種條件，往往因此失去做項目機會；難得接到項目，研發時碰到問題又老是說別人的問題，搞得左右都不協作，績效當然不好。
世上有兩種成功的工程師，一種人是靠過人的聰明.。在熊貓集團東方廠時我的上司丁石藤（現在復旦大學工作），后來在ABIT時的YT－lee都是屬于高智商的人，他們讀書不吃力，成績優秀；工作績效也好，也不用靠加班熬夜。但這畢竟是屬于很難找到的極少數人，我這么多年和那么多工程師共事，真正聰明的人也就碰到2~3人。大部分人取得成功，確實要靠方法和勤奮。
9. 人脈關系工作中建立起來的人脈關系因該說是自然形成的，互相間覺得比較投緣，就多了一些來往，各自工作中碰到技術問題，也可以交流一下。因為工作了20年，走過幾家公司，各種知識背景的人都認識一些。每一次的工作變更，我都會把工作交代的清清楚楚，好聚好散，也使我有比較多的人脈關系，這給后來的工作帶來很多方便。也有些人并沒共過事，僅一面之交，但也為今后留下了某種機緣。
我多年面試新員工有一個習慣，就是幫面試者倒一杯水。這源于自己的一種感覺，人家大老遠趕過來，心情又緊張，喝口水應該是需要的。還有就是第一天上班的新同事一般不會帶自己的杯子來，我也會讓助理給他倒一杯水。而且在從面試到新同事第一天上班，整個過程，我在公司HR規定的框架內，要求部門助理做到讓新同事感到“賓至如歸”。來公司談事的供貨商FAE或sales到午飯時，我都會對同事說，多定個盒飯，讓人家吃過飯再走。這幾件小事使我添了一些朋友，也為公司贏得了一些口碑。有的沒被錄取的人給我寫mail，說應聘多少公司，僅在你們這里受到了禮遇，以后有機會還是想來工作。
“以人為本”被很多公司列入企業文化，但怎樣變為員工的行動準則，落實在細小的環節，那真是件困難的事。面對弱者，懷抱怎樣的心態，是一種修煉。我一直有一個做人的原則就是：遇弱不強，遇強不弱。
當然問題的另一面就是要交接比自己強的人，這就象下棋一樣，要找高手，你才容易進步，而且能幫你的，往往是比你強的人。弱者和強者之間怎么能取得一種資源互補，要運用智能。這個技術問題在后面的“技術傳承”中再介紹。
社會變革和技術革新都會讓一些企業掉隊，經歷了潮起潮落，心中的憂患意識是很強的。所以我一直以來都非常關注行業的技術發展趨勢，也特別關注行業前幾名企業的狀況，也有意識的參加一些技術論壇，展會認識一些人。
說起來1980年代，各行業的技術人員都有全國性的技術交流會，對技術人員的水平提高和技術的發展是有益的；現在各公司技術相對封閉過分了，說起來是為了公司各自的利益，但得不償失。好在有網絡，在一些專業網站上，還是能交流很多知識的。
10. 臺資企業
上個世紀末，大型臺資IT企業紛紛投資長三角地區，特別是在蘇州地區。臺灣主板廠ABIT公司也又一次布局大陸。他們找到了我，希望我去幫ABIT籌建和管理ABIT大陸研發中心，這緣于前幾年在技術業務來往中建立的人脈關系和相互的了解。我想有幾件事給他們留了印象：有一次是他們供給我公司的產品有品質問題，我一層層追蹤得不到結果的時候，打了很多電話，得到了他們研發處長的家庭電話，打過去，終于聯系上了，得到了明確的答案。那天是中秋節。我不是不知道公事一般不打家庭電話，但是做事突破常規，才能做成別人做不成的事。還有一次是一個項目的論證會，當報告者在報效益評估數據卡殼時，我報出一連串數據，幫助解了圍。另外是他們看到我們的團隊人員工作時的活力和我們的工程師與他們的工程師有沖突時我的客觀處理態度。
鑒于我家在南京和他們給我的良好待遇，2001年初我接收了這個中心常務副總經理的職務(無總經理)，從“0”開始籌建。我將深圳海爾信息科技有限公司常務副總經理的職務向海爾集團推薦，交給了我的副手楊宏春接任。
ABIT股票當時剛在臺灣股市上市2年，成立這個研發中心可能更重要的是要一種效應，因為這樣，臺灣股票就會漲。臺灣的總經理一再強調不要急，技術人材的培養要很多年，招聘應屆畢業生慢慢培養。要有“永續經營”的思想和做法。這也給了我一個比較好的環境，我那時已給自己定位為技術管理，因為要做大量的各種培訓，也使得我又一次去update和總結一些研發流程和績效考核方法，也去讀了大量的管理類書。這里面有很多話題 放在后面介紹 現在還是先說臺資企業。
大型臺資IT企業在臺灣都是股市上市公司，他們一般都已經過了資本的原始積累階段，經營上比較平穩，不是那么急功近利，特別是在遵守政府法規，對員工的薪資福利方面是“明碼標價”很規范的，包括對新來的員工和流失的員工，做的夠人性化。不象在大陸，即使有些名氣的一些公司做的也很不規范。
同規模的臺資企業比大陸企業的管理要先進5~10年。就研發來說，EVT、 DVT review，零件承認流程，新品試生產流程，網絡化的Debug review系統，ERP中的料號系統，BOM系統都是有效的流程化管理。就工廠的管理來說，均實現了基于網絡的電子化管理，我所在ABIT的工廠-----“羅禮科技”就有4套系統：A.用來考勤 /就餐 /門禁的刷卡系統；B.ERP中的BOM系統，MRP系統，C. SFIS(shop floor integrated system): 現場信息整合系統中的品質管理系統；D.文件管理和簽核系統。這些管理手段大大減少了人為的失誤。就整體上說，目前大陸和臺灣的研發管理相比前者還是粗放形的，同樣寫一個流程，前者可能1頁就寫完了，后者可能要寫10頁。即便是IT行業的領軍團隊也是有相當差距，而后者的精細，嚴謹，制度化已是普遍達到的水平。
臺資企業為大陸企業帶來了技術和精細化的管理也提供了大量的就業的機會。
臺資企業薪資定的比較低是一個普遍現象比如同等工作，技術人員月薪在主要是歐美企業的蘇州工業園區比主要是臺資企業的蘇州新區高500圓。上海又比蘇州工業園區要高500~1000圓。站在員工角度，看到蘇州的房價飛漲，做10年也買不起一套房子，生活水準不比上海低，如果沒有特別的吸引，流動在所難免。上海貴的是房價，他們會選擇在上海掙幾年錢，再到一個合適生存的城市。
臺資企業到大陸，短期主要是為了低價勞動力和降低其它營運成本，中長期是為了占領大陸的市場和在大陸的生存發展。因此臺資企業對大陸技術人員是低技術的定位，他們并不想讓大陸技術人員真正掌握高端技術。臺資工廠紛紛遷移大陸，造成島內大工廠批中低階員工的失業對臺灣研發工程師刺激很大的。這幾乎牽扯到臺灣家家戶戶，控制高技術向大陸轉移也是臺灣政府的政策。因此在臺資企業學不到深層次技術也是正常的了，而且一旦發現大陸工程師的快速成長，出于自身利益的保護，也必然要利用機會采取一些手段來遏制這種勢頭。
臺資企業在大陸的管理干部換人是頻繁的，我了解的一些公司部門主管基本上一年換一個，并且還有同時派了2個主管來，讓下面的工程師無所適從，還有一些臺干依靠權力在做管理，這都給工程師都留下了不好的感覺。在人際關系方面臺資企業有與國企一樣的弱點。我在ABIT蘇州研發中心常務副總經理位上一做4年多，而且還兼職ABIT的工廠-----“羅禮科技”的工程部協理，是個例外。這不僅是指時間，還指職務，在臺資企業大陸的干部，一般做到課長就已經碰到了“天花板”，這實際上也是大陸優秀人材把臺資企業作為跳板的原因。
臺資企業到大陸，公司高階干部清楚的認識到這是企業長期發展的必需動作，但中層和以下干部多數沒有做好這個準備。他們還是沒有做長期的打算，也不和大陸員工做比較深入的交流，他們的交際圈子還是臺灣人，并沒有想融入當地社會。
11.建立規則
4年前，我在讀了大量的管理類書后，我得出了一個結論：那就是現代的管理源于西方，被日本發揚光大，再被臺灣企業Copy，再逐步從東西方多個渠道傳到中國大陸企業。我寫了有3萬字的文章發表在中心辦的雜志上。不過今天我有新的想法，現代的管理思想有很多源于中國，實際上很多先進的理念都有老子的“道德經”孫子的“孫子兵法”和中國傳統文化的影子。例如老子的“無為而治”，與GE的“學習型組織”；孔子的“三人行必有我師”和GE的“無邊界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 麥克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理論假設”；德魯克(Peter F Drucker) 說的?“發揮每一個人的長處設法使其短處不表現出來，因為人總是有弱點而且幾乎不可能改變”幾乎與中國的“揚長避短”如出一轍。等等。
在總部并沒有給我一些企業文化資料的情況下，我從已往的工作經歷中感到了它的重要性，我自己寫了中心企業文化的文本，主要選取了同創，海爾，GE，HP，北電網絡的一些理念。為了大家能夠接受，又選了一些漫畫家鄭辛瑤的哲理漫畫做輔助，還選了早期由張蔚，沉冰主持的CCTV“對話”節目定期放給大家看(買的VCD)。用這些做為大家的日常行為準則和培訓素材。針對每一條款，同時也做了案例說明什么是我們提倡的，什么是我們不提倡的，什么是我們不能觸犯的“天條”。我的體會是一開始就把“游戲準則”說清楚，這樣以后容易執行。實際上我在一一面試時會請面試者填一個“企業文化” 選擇表，看看每一個人的選擇，是否大致符合我們的要求，并且我根據他(她)的答案，會再交流一下各自的看法，對他說清楚今后中心的運作模式。
我們很難說有些行為準則一定是對的，事實上行為準則是根據公司的狀況的一種選擇和正確的運用。是公司利益和員工利益的一種平衡。我始終認為，沒有最好的管理只有最合適的管理，在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效，因為背景條件不同。
比如采用“團隊合作”或“個人英雄”的做法。面對一個技術難題，在基本上都是新手的Team中，我們一定會多用“團隊合作”，先大家討論分析再Debug的做法，依靠大家的智能來解決問題。而對一個成熟工程師，我們多會用“個人英雄”的做法，因為可能對他來說，你還沒討論完，他已經搞定了，在這一階段靠的是個人的力量。而后續，我們還是“團隊合作”的思路，會要求他寫出Debug的思路和方法，以做技術傳承。有的工程師不愿意寫出來，這就是我們的否決項。不愿意做技術傳承的工程師，不能在這個中心工作，這就是我們的一個“天條”。
在建立規則方面，行為準則是一個最基礎的東西。沒有這些做共識，在做項目時會有很多磨擦產生，那個時候，一方面要解決技術問題，一方面再要講基本觀念就難了。因此在新手的培訓期，要花大力氣灌輸。
第2層面的規則是組織架構，職責劃分。中心的主要項目是主板和VGA卡的研發，我們成立了項目管理部，硬件研發部，PCB layout部，BIOS研發部，測試部，人員規劃50人。我的打算是能夠找到一些做為每個部的技術骨干，其它成員按公司要求招聘應屆生。我也特別找了硬件方面很有功力的李興中來做我的助手，BIOS工程師一直沒有合適人選。好在李興中是軟硬兼通，可以代管BIOS team，鑒于李興中還30不到，不想管行政事務，只愿意處理技術問題，我們定下了項目管理部除了做PM的工作外，還兼管中心的各部日常管理和考核的職責。我寫了各部的職責說明書，這樣就因地制宜的形成了矩陣式管理架構。我的體會是職責劃分的越清楚越利于項目組成員的執行，做事效率也越高，不會出現一件事多人重復做，或者一件事沒有人做。有一些公司不愿意在職責劃分上花些時間將其定義清楚，而是一味地要員工“主動”，那不是一個好的做法。“主動”僅應該體現在兩人職責的交接處，沒法寫清楚的部分�！白鑫以撟觯f我該說”才是一個有序的團隊。
第3層面的規則是研發流程，技術方法。我們又一次的update板卡的研發流程，這一次我們在研發流程中特別加了幾個內容，一個是每一環節的工作輸入和工作輸出；另一個是每一環節的所需標準時間，這個時間是按一個成熟工程師做的時候需花的時間。當項目有差異時，在績效考核時再評估；再一個是加了每一個子項目的責任人欄目。
技術方法是指PCB layout 規則，測試方法，Debug工具/儀器使用方法，在寫這些文檔時，我反復強調了一種觀念：這些文檔是寫給新手看的，要盡可能的寫的邏輯清晰，深入淺出。讓水平低的人也能看得懂，才是高水平。我還特別找了一些中科院的院士寫的科普讀物來給我們的工程師做參考。在寫每一個測試方法時，我們規定先寫需要的測試部件和被測物，再寫每一個測試要點的操作動作；再寫操作動作后的屏幕反映(剪貼屏幕)，再用斜體寫下測試注意事項。這樣一份測試方法，一個應屆生看了就能做個6~7成，剩下的再問有經驗的工程師就方便多了。這一方面相關的話題在后面的“技術傳承”一節中還會介紹。
第4層面的規則是績效管理。日�？冃Э己酥饕强己嗣總�人的團隊協作和部門公益性事務的執行情況。技術方面我們對項目的每個專業及每個階段都規定了工作時間和工作品質的考核標準。例如，對主板的EVT階段(設計后第1次)做的Sample，工作品質的考核標準是一開機就能點亮，功能全部實現，主要性能指針也均合格為優秀；一開機就能點亮，功能全部實現，主要性能指針經過3天以內的Debug可以實現為良好；開機點不亮，功能，主要性能經過5天以內的Debug可以全部實現為及格。(制程問題除外)。對主板的DVT階段(設計后第2次)做的Sample，則除BIOS和Driver以外，所有硬件問題特別是PCBlayout問題都已解決為優秀；經過3天以內的Debug可以解決為良好；7天內的Debug可以解決為及格(制程問題除外)。
我們會半年更新一次這些績效考核方法，對這些內容，開始工程師們不以為然，但慢慢地大家感到了一種方便，一種公平，發現也是一種了解自己水平提升自己的方法。
12.管理方法管理有4個境界，最高境界是“無為而治”用現在的語言就是建立“學習型組織”，到達這個境界的團隊已經高度成熟，會自我調節以適應外部的變化達成目標。 第2境界是用電子和網絡的手段，制定一系列流程，規則，方法讓員工在既定的軌道里運行，使得團隊不會出大問題。第3境界是僅有粗糙的，不俱備可執行細節的規章制度，執行起來需要個人比較大的彈性發揮才能做事或經常需要請示上司才能做事。第4境界是僅有的一些規章制度也被束之高閣，老板發號施令，公司員工基本上看老板臉色行事。這種公司中階層人員善于揣摩上司的心態，適時調整數據，彈性解釋事實；基層員工大多心存“你說你的我做我的” 彈性作業。
我根據公司的狀況，希望在研發中心能做到第2境界。我比較推崇的管理方法是職責明晰，流程清楚，方法規范，公平競爭。從管理風格上我喜歡直面事實，不繞彎說出自己的觀點，尤其是對技術問題。但是這種管理風格我發現效果不好，其負面作用要很長時間直到別人真正了解你才能消除。
管理靠流程，規則，方法這是管理的科學性一面，但管理還要面對人，而人的思想是千變萬化的，要選擇一種他能接受的方式去溝通，這就需要管理藝術。一個團隊需要的這種管理藝術越少越好,如果每一個人都能直面事實，不要考慮“面子”，個人利益，為什么還要藝術呢？所以“直面事實”是我們的終極追求。
管理靠流程，尤其是關鍵流程不能省，我不止一次的碰到科學規律帶給我們的懲罰，一個產品從研發到市場，要走過的路，恰似嬰兒到成人。我們能做的只是少走彎路，我們不可能跨越某個階段。當我們沒有把試生產的問題都解決，當我們沒有把該測的項目都測過，以僥幸心理對待，等待我們的結果往往是“欲速則不達”。當然，管理者要分析判斷的是針對一個產品的狀況，那些是“關鍵流程”以及如果要跨越某個階段的風險評估。
管理靠細致，對作業面的所有工程師“心細如發”可能是共同的個性特質要求。硬件工程師在Debug一片板的時候，最基本的是先看有無連焊，虛焊，漏焊和錯焊，這需要的就是心靜心細。測試工程師在觀察，描述一個Bug時，心細也是必要條件。因為有工程師在寫測試報告時經常丟三落四，特別是把“----不能Pass”，漏寫成“----能pas” 分析下來，也并不是不負責任，而是心粗。為此我曾對2位粗心的工程師做過一種培訓，就是每天花一小時，讓他們把一碗黑白混合的芝麻分開，開始幾天分開的芝麻總有混雜，尤其是會混雜半粒的芝麻，經2周的時間，才真正半粒也不混雜。為了鍛煉心靜，我們還舉行用筷子同時夾起三粒生花生米的訓練。
管理靠方法，才能少出錯誤，我們的軟件工程師有時一天update幾次程序，可往往最后的一次更改，不是在上一次的程序上，錯改到上上次的程序上，這是缺少版本號的管理。借助一些規范化的表格，比如設計文件List，Debug分析紀錄List，試生產Check List，測試項目List，測試表格等也會保證所做工作不被遺漏。
人的天性容易趨利避害、避重就輕、文過飾非，這是人的心理決定的。尤其是做項目時，心存雜念，一心二用，出差錯那是必然的。所以在研發項目中check機制的建立是必要的。檢查者不是全部重復設計者的工作。重要的是要將全部設計環節中的要點找出。要在其工作輸出的重點上檢查，這正如鐵路巡道工，他在漫長的鐵軌上主要是檢查鐵軌的結合處的螺栓松動與否，并不是等效的在每一米鐵軌上平均花時間。根據不同情況，檢查時這幾點可供參考：要用與執行者不同的方法進行核算；進行試驗/測試確認；進行新設計與已有成熟設計的類比；對設計文件的審查特別要注意與設計實物的相符合；要設立一些簡單易行的驗證方法；檢查者要做文字記錄并保存；檢查者要和設計者進行良好的人際溝通，要充分了解其設計思路。
研發工程師的工作特性是需要安靜少被打擾，以利于他的思考；而且工程師又往往愛面子------雖然這不見得是對的。因此借助網絡的管理是很好的方法，因為透過網絡傳遞信息，過濾了人的情緒化，而且文字有追溯性。除了Email，我們用了 TUTOS系統來實時管理研發項目中發生的問題和傳遞信息。這實際上是一個類似BBS一樣的網絡軟件，只是具有更多的管理功能，如按項目設置成員和權限，問題目前是處理狀態還是已解決狀態，并且任何人發布新信息時，TUTOS系統會有mail自動發給相關成員，提示去TUTOS系統中看。
在各種研發電子文文件的管理上，先是做好了科學的分類，并且有專人來定期整理和更新，當資料越來越多，后來又考慮開發象搜索引擎一樣要能夠有方便的搜索功能，這樣可以大大方便有效利用，只惜這件事沒做完。
對不同層次的研發工程師需要不同的管理，對有項目經驗的工程師我基本上是做目標管理，僅看結果；對新手則要更多的關注過程，否則也許就會“翻船”。.我對項目管理的成敗判定標準是：設計一塊主板，如果出現了原理性的錯誤；或者如果schedule延遲了10天以上，那一定是管理問題，而不是設計者的技術問題。
對不同專業的研發工程師需要不同的管理，比如對測試工程師，他們工作中對創新要求并不高，更重要的可能是細心和邏輯分析力。我給測試工程師3個目標：第1個目標是能夠按時并一次將被測主板的存在問題都測出來；第2個目標是能夠對測出的問題做原因分析；第3個目標是對測出的問題給出解決方案。完全達到這3個目標，可能他需要在這個專業上做8年以上。同時為了讓測試工程師知道自己處于何水準，我們設計了2個考核指針：用每一測試項目所花時間與標準測試時間之比來考核其工作效率；用一次bug測出率來考核其工作質量(這個指針得出，需要該產品后續的測試結果，故不是實時考核指針。)
我們曾經做過全年的統計，在研發階段和量產階段對那些看表面現象是技術造成的問題做分析，結果令大家都很吃驚的是有70%的問題是在管理環節可以避免的，只有30%的問題確實是當時對技術掌握不夠造成。我最近接觸了一些國內IT公司的總裁，發現真正認識到研發中心缺管理的不多，實際上是國內IT公司研發中心不僅缺技術同樣缺管理。
13. 技術傳承當沒有其它激勵時，幾乎任何一個人都是，當他總是在向別人分享他的知識，而得不到別人的知識反饋，慢慢地他會停止這個行為 。所以技術傳承要做的好，就要保證技術雙向傳播，技術共享，各取所需，共同提高。
因為新人多，有經驗的工程師少，中心采用了兩種培訓模式。一種是將研發PC主板的硬件技術分成十幾個專題，每個專題的題目一般都定得很具體，界定范圍，避免泛泛而談，力爭將一個小問題講深講透，能夠對設計有指導作用，確定題目和內容主要由我和幾個有經驗的工程師來做。包括新人每人研究一兩項，研究時間是利用做項目以外的時間，花2~3個月的時間。然后每人輪流講給大家，會前2天將內容發給大家。會議形式是討論會，會上鼓勵提問題，充分交流，報告者自己也可提出自己沒有理解的部分的問題。一輪講完后，再來有延續性的第2輪。幾年下來，每人都成為某個分支的一技之長者，大家也花較少的時間學到了較多的技術。一種是師徒制，這是傳統的方法但也是有效的方法，同時徒弟的進步也納入雙方的績效考核。徒弟技術能力不夠，總是在請教師付，他怎么樣使別人一直愿意教他？他可以幫師付分擔一些數據收集，整理以及在過程中的一般測試，試驗。讓師付去把精力放在技術深層次問題分析和思考上，以加速問題的解決。
一個工程師應有技術專長，但更重要的是一個工程師要想具備一技之長，應該有一些基本能力。分析能力就是其一。這么樣養成面對問題先分析的習慣？有這樣一件事：中心規劃了要開發一個加密軟件，作為主板的附件。我記起幾年前看過的《王選文集》其中的“軟件規劃”，內容是我迄今為止最有實際指導價值的。我就請我們的一位同事去買，也特別對他說，重點是要看其中的“軟件規劃”。他是復旦的應屆畢業生，跑了一趟上海書城和科技書店，就說買不到，就說沒有辦法。我當時說給你3天時間，買到后再來上班，3天都買不到，就不用來公司了，他委屈的要哭。結果在同事的鼓勵下，還是又去想辦法了。結果第2天就買到了。我相信這件事對他刺激是很大的。這里面就存在著對一個任務“分析”的問題。(當然還包含著做事的觀念)
* 為什么要買這本書？* 有幾種方法可買到此書？（應該有10 種以上方法，你能想到幾種呢？）* 各種方法需要的時間為多少？* 各種方法錢的花費為多少？* 對各種方法，先用哪種，后用哪種？* 哪種方法綜合效果最好？* 當買不到書時，有何變通方法？
這是一件工作中的小事，但良好的習慣靠平時養成。做任何事，當你能夠理性地去進行分析，往往就成功了一半，相反，則埋下了失敗的因子。有時，即使是成功了，也是一種運氣而已。再舉例。
在量產的產品中，我們多次碰到這樣一個問題：對于主板上的某一個chip，有些生產日期的產品在主板做高負荷的測試時，會有批量不良，分析發現是因為這顆chip在不同生產日期，因其制程的微小差別和電子元器件本身的“溫飄”，造成住板上某個輸入或輸出的信號偏差超出容許范圍。對這類情況，有人認為這在設計階段不可能被發現的，所以要在產品生產后做比較多的做高負荷測試以后，才會抓出這些問題。應該是這樣嗎？硬件工程師 在設計時，是不是應該考慮到chip 參數的上/下限的極端狀況呢？在承認書中是不是應該明確chip 參數允差范圍？研發部門.做測試時，是不是應該做各種在承認書允差范圍內的測試？這樣都做到了，設計余量足夠，問題就會少發生，只會發生超出承認書允差的不良，而這種不良是應由Chip 供貨商/制造商來承擔的，這可以在簽訂商務合同時來約束。經過這樣的分析，我們可以有這樣的結論：設計者應充分考慮Chip 參數偏差的“上/下限”的線路情況，設計端的測試部分應能作參數拉偏極限試驗。量產時是不應做這樣的測試的，否則問題暴露在制造端，花費的成本就太高了。
類似這樣的事例，我們都把它做成了案例，不僅現在用，也作為今后培訓新人的教材，因為這些事情絕不是發生在1~2個人身上。。
不論對于哪一類專業的工程師，分析能力都是至關重要的。多角度的思維，特別要有邏輯的去分析：要細致地觀察現象，按事物發展的客觀實際，立論有據，推論合理，不能跳過問題去下結論。要循序漸進，由表及里，不是淺嘗輒止。如1 塊VGA 卡測試時發現花屏，換了memory 就好了，問題就這樣結束了嗎？遠遠的沒有，要清晰地描述發生問題的現象：如所用配置，操作的動作，屏幕顯示；再去分析真因是原材，設計還是制程帶來的問題？ 針對原因要有對策，現在怎么辦？今后怎樣預防，怎樣根除？
有沒有分析能力是判斷一個低階技術人員和中階技術人員的分水嶺。分析能力的強和弱是中高級人才的判斷標準之一。
“授人以魚，不如授人以漁”一個成人IQ(智商)是基本不能提升的，而EQ(情商：綜合的分析/應變能力)是可以鍛煉培養的。我們在傳授技術的同時更注重傳授方法。把追求“Know-how”變成一種習慣。這也是很多新手飛快進步的原因。
除了基礎知識的補充，基本技能的培訓，我們還盡量的爭取讓新手早日介入項目設計，這正如在球場上運動員在運動中才能進球。在設計中碰到問題并解決問題，那種印象要比聽別人講深得多。
我后來還兼管了工廠的工程部，用這套辦法穩定了技術隊伍并由此吸引了很多周邊同行廠的工程師來加盟。那些在別的公司互相提防，技術封閉的環境下工作的同事，到了我們這種開放的環境，激發了很大的學習和工作熱情。
14. 怎樣留人
人在不同的層次要求是不一樣的。1999年在一個IT年會上，王選教授說，他當時開發激光照排技術的動力是看到排字工人那么辛苦，有一股要把他們從繁重的體力勞動中解放出來沖動。他說從來沒想到有獎金啊榮譽什么的，他還說”市場的成功才是對研發人員的最大激勵”。這一點之所以記得這么牢，是自己十幾年前也是這么想。那時沒有生存的壓力，又受了那么多年的教育。甘于清貧，樂在奉獻是那幾代知識分子的行為準則�，F在說這些，連自己都覺得是在唱高調。
自我需求金子塔理論馬斯洛Abraham Maslow 提出了人有生理，安全，社會，尊重，自我需求這些由 a 至 e 由低級至高級的全面需求，它形同金子塔。這些需求對人來說是逐步的分階段的
a) 生理需求包括食物溫暖住所；b) 安全需求穩定的環境工作人身安全；c) 社會需求親情友情愛情；d) 尊重需求自我意識增強需要別人的尊重；e) 自我需求要求自我實現有獨立的精神和人格對事物有深刻的認識力。
自我需求就是一種最好的激勵。怎樣使得大家有工作激情，我的體會是首先要從招聘開始。多年的經驗表明。如果一個人做他喜歡做的事，可以省掉很多管理上的要求。他的進步也會很快。我的副手李興中就是，從中學開始就喜歡電子和計算機有很多知識和動手能力是在工作前就具備了。上班在做設計，下了班休息一下，大部分時間還是在研究計算機技術，工作的內容就是他的愛好。所以選擇“做我所愛，愛我所做”的人是最合適的。可是，在目前的社會條件下，大多數人還是為了生存，或者說是為了生存的好一點，才來做IT。象本人就是，完全就是為了家庭和孩子能夠有一個良好的生活水準。雖然也很勤奮的工作，但我的感覺和李興中是不一樣的，我是靠對一種家庭和職業的責任在支撐。
對處于不同需求階段的工程師首先要對他們心態的了解。比如對從農村來的應屆生，他可能最需要的就是一份不錯的工資和穩定的工作，他不怕辛苦。而上海本地的應屆生他們沒有那么大的生存壓力，可能不愿意工作太辛苦。在工作安排時要做相應的考慮，前提當然是，一份耕耘，一份收獲。
對已在其它臺資公司做過幾年的工程師他們可能最需要的是做項目標機會。我們就要盡可能給他這個機會，否則就會留不住人。
對資深的工程師來說，就要有技術上繼續進步的機會或者向管理位置發展的機會。我在對技術骨干的態度和做法可能是我做成一些事和他們愿意長期跟我的原因。我的做法是看到有潛質的工程師會專門去有意識的去觀察和給他機會鍛煉。我往往會破格提拔，以給其大剞量的刺激，激發其潛質。這方面我是做的比較成功的。在同創時從維修工程師一下提拔為測試部的主管的李興中；在深圳海爾科技將優秀軟件工程師宋雅松的工資提的比我還高，讓海爾總部領導也說，從沒一個部門領導能夠為員工做到這個狀況，還有在我兼管ABIT工廠工程部時發現的PE顧峰源。遠遠不止這幾位，事實上這些人確實是出類拔萃的，不論在那家公司都會脫穎而出。
為了大家對工作對技術有熱情，在開技術研討會時，為鼓勵發言，我們采用發言計分，納入日�？冃Э己耍晃覀冞�自編了隨機抽取發言人的小軟件，以保證公平性。
我們也制定了不同級別的職務說明書，上面列清楚了要掌握的專業知識/技能，做項目的能力，語言表達及寫作能力等具體的要求。讓大家有明確的努力目標。特別是堅持不論資排輩，而是看每人的績效確定獎勵。在這樣一種環境下，一批人得到了個人能力的大幅提升。
對成熟工程師我經常提一些需將技術知識貫穿起來的問題，以激勵他們把技術融會貫通。象“在計算機上當你按下一個‘A’字，鍵盤有了什么反應，信號怎樣傳給主板上的南橋，CPU又起了什么作用？顯卡怎么樣接受信號傳給顯示器”？“為什么在主板不能開機時，既能通過改電源電路硬件解決，也能不改電路硬件而通過改BIOS相關參數解決”？還有“為什么PC有BIOS，OS，Driver，AP 4類軟件？為什么TV沒有？”
在珠三角，長三角這兩塊熱土，就外部來說有著大量的就業機會，就內部來說對工程師們公司種種的不適應，造成工程師們的頻繁流動，其結果于自己于公司大都不利。我在這2個地方都工作多年，所管的研發團隊都保持了優秀人材的相對穩定，總體流動比率大大低于同行平均水平�？偨Y起來也覺得并不是很困難的事。第一，一份中等或以上水準的薪水是首要條件，畢竟大多數工程師沒有達到“住”無憂的經濟水平；第二，有想做的事可做；第三，有技術可學，畢竟市場競爭激烈；第四，所在的部門公平，人際關系簡單。如果再提一點高要求，那就是個人有發展空間，公司有發展前景。
15. 兩岸工程師
我接觸過一些臺灣中年工程師，他們謙遜，內斂，專業，禮貌，心態平和。和大陸臺灣中年工程師比較，兩者對工作的觀念方法，處事原則相差不大。而以青年工程師比較，大陸和臺灣兩者對工作的觀念方法相差很大。
目前中國處于社會變革的時期，整個社會顯得浮躁。大陸的青年工程師已極少有人愿意“十年磨一劍”。往往做了一年項目助手，第二年就想做主要角色，第三年就要做Leader。而且一旦達不到個人目標就頻繁跳槽，致使成不了真正的技術精深的專家。而臺灣的青年工程師即便是一個普通的測試職位也往往愿意一做十年不改行，成為專家級的工程師。
大陸工程師頻繁跳槽最主要的表象原因是外部機會多。其次就是薪水低，學不到技術，公司環境不好。事實上頻繁跳槽，在上個世紀的80~90年代臺灣也是這樣的狀況。最根本的原因是經濟上的壓力，眼看著房價節節上升，十年不吃不喝也買不起房，這時應遵守的職場倫理就被丟在了腦后。而所在的公司因為前期投入的培訓費還沒收回，薪資自然是慢慢的加。這樣跳槽就在所難免，“存在就是合理”既然他到外面公司能有大幅度的提薪，為什么原公司就不能做到呢？可能就是這口“氣”咽不下去，結果多數還是雙方受損，所以如果大環境不變這是公司和個人還繼續要承擔的陣痛。
大陸年青工程師從學校的教育到社會的現實看到的都是極端的功利性，因此學技術也還是為了改變目前的處境。當公司看出這種風險，又不愿意大幅度加薪，采取的方法就是，技術封閉，技術分段，這就形成了不良循環。
來自草原的人，來自東北大地的人性格大都粗壙，來自江南水鄉的人性格往往細膩。地域對人的性格是有影響的。臺灣工程師的技術封閉，不太愿意分享還有原因是地域差異帶來的個性差異；一般的說大陸工程師比臺灣工程師更愿意與外界交流。因為即使都是臺灣工程師，他們之間的交流也不多。這從兩岸的專業技術網站上也能看出，大陸的技術網站上有很多技術深層的東西。如21ic,csdn,51hei
中國文化教育與西方教育最大的區別是缺乏一種建立在邏輯分析基礎上的思維。從中國文化傳統中演變而來的教育帶有過強的“藝術性”，目前中國教育中和報刊上的“隔靴搔癢”文章，是一種不好的示范和引導。臺灣工程師比較早的吸取了以西方和日本的在邏輯分析基礎上的先進方法，在精細思維，執行層面的細微處體現了長處。
兩岸工程師共有的一個問題就是，現在很多公司應屆畢業生從學校一出來，就到了研發部門，缺少對新產品的生產制程知識和經驗，設計的產品不利于批量生產。原來國企培養應屆畢業生，都是先在生產線工作1年左右，優秀的選拔到技術科(工程部)再1~2年左右，再選合適的到設計所(研發部門)，這樣選拔出來的工程師才能研發出方便量產的產品。就硬件工程師來說，不應跳過這一重要環節。
大陸優秀人材在臺資企業沒有歸屬感，因為臺企雖然都大幅投資建廠，但一個普通的臺灣人，就因為他是臺灣人就可以做主管，而大陸人材即使很優秀也只能做課長。很難做上去。更不要說象在大陸企業優秀人材有股票等的利益分享。
16. 吃虧是福
我的副手李興中在公司中總是在忙，請他幫忙的人多，他又是來者不拒。不論是研發中還是生產線上發生的技術問題，他都會幫著做，他跟大家交流時說，看起來是吃虧了，別人在休息，自己還在做事，但是正是因為做了很多Debug，才積累了很多經驗，否則僅知道原理，沒有實際經驗，設計的產品還是會又很多不符合生產制程的問題。后來李興中主導設計的幾款PC主板的市場返修率，大大低與公司平均市場返修率，這些產品是在同樣的生產線，同樣的人，同樣的材料和同樣方法生產的。
我們有一個結構工程師，本職工作事情不多，而我們的測試任務有時很忙，人手不夠，我請她幫忙做，每次都是比較勉強。后來因其它原因離職。在應聘新工作時，因結構工程師要經常到模具廠參加試模具，人家看她一個女孩，有那么文弱，都不愿意錄用，后來她轉應聘測試工程師倒是被錄用。這才對原來的多付出，有了新的認識。
我們中心開會，不論是技術研討會還是項目schedule安排會，我都要求會議的紀錄要在會后1小時內整理完畢發給相關同事。開始助理對有些技術的內容記不下來，我堅持要他做到。他是學軟件的，這就逼著他要了解相關的硬件技術，幾年下來，他就成了可獨當一面的PM，而且后來還被別家公司挖去成了研發部門的經理。
一般來說，員工總是追求高薪，但有時未見得是好事，因為你拿了高薪，工作的壓力也一定更大，而且在其它同等條件下，你的市場競爭力會降低，而且那個高薪，如果是老板為了解決一時之需，那就更不好了。在公司狀況不好時，裁員也是被先考慮的。
總的來說年青的時候，多做事，多經歷一些磨礪，即使有些不公平，也不要去計較，不是沒一次投入都有回報，但你總是在投入，終是有回報的，抱著這樣的心態去面對工作，總會收回所有的投入的，這就是上天不負有心人。
17. 設計輸入
我們往往要的是一個好結果，這是沒錯的，但好的工作輸出來源于好的工作輸入，這常被人忽略。軟件行業有一句著名的格言：“進來的是垃圾，出去的還是垃圾”，把好輸入關是極其重要的。所以特別把3年前在我們中心雜志我寫的一篇文章貼在這里。這里討論的產品以IT行業的板卡和整機為主，也包括軟件。設計輸入是確定所設計產品的市場、用戶、功能、性能、時間等目標，開展產品設計的依據，也是以后驗證產品設計是否能達到規定的要求，評定設計質量優劣程度的依據。
1.設計輸入的基本內容根據ISO9001的規定，產品的規劃階段的工作內容均為設計輸入的基本內容，如表1.列出了各類產品的設計輸入內容。在實際項目執行中，特別是規劃階段，設計輸入的內容不是一次確定的，也不是一方確定的，它往往需要多次雙方協商或反復才能確定。表中的內容是指最終形成的文件。具體如下：表1.各類產品的設計輸入階段 板卡類產品 整機類產品 軟件類產品A 用戶需求 用戶需求 用戶需求 可行性分析 可行性分析 可行性分析B 產品標準/規格（SPEC） 產品標準/規格（SPEC） 用戶說明書規劃 用戶說明書 用戶說明書 軟件需求分析C 合同要求和技術協議。 合同要求和技術協議。 合同要求和技術協議。 項目任務書 項目任務書 項目任務書 Schedule Schedule Schedule
1.1 用戶需求： 1.1.1用戶的分類有幾類用戶，一類是外部用戶（委托設計）；一類產品是由本公司下達，此時公司就是用戶；另一類是合作設計。當用戶有充分、完整、清晰的圖文要求時，是最佳狀況，但實際情況往往不是這樣，這就需要產品規劃者通過有效溝通，將用戶的口頭要求或不完善需求進行圖、文化的完善，要牢記口說無憑。還要充分考慮終端市場用戶的需求。要有“用戶的成功”才是我們的成功的概念。
1.1..2用戶需求包括內容*功能和性能要求，功能是回答這個產品有什么用？性能是回答這個產品怎么樣(包括技術指標、MTBF)?*適用的法律、法規、專利、標準和規范要求；*適用的以前類似設計提供的信息（這是指既使用戶沒提到，但以前的實際經驗證明應做到的設計要求）；*運行、安裝和使用；貯存、搬運、維護和交付；物料參數和環境；處置要求。
設計和開發所必需的其它要求（Design Kit ,Sample ，Software Kit ect.）；
應注意，在軟件和服務產品的設計和開發中，最終使用者要求的和直接顧客要求的輸入，可能特別重要。這類輸入應以貫穿后續驗證和確認能進行有效試驗的方式來表達；
時間要求；合同要求和相關技術協議。
1.2.可行性分析報告
可行性分析報告的目的是從設計項目的市場、用戶、技術、經濟、社會等方面論證其可行性。它包括用戶需求分析和市場、技術調研。要多用表格形式來表達。
1.2.1市場調研
*市場在哪里（市場容量，細分市場和前景）？*用戶在哪里（誰需要我們的產品）？*用戶需要什么樣的產品？*我們的優勢在哪里？（技術/價格/品牌/時間/地利/政策/資金）*競爭對手狀況（技術狀況和市場份額）？*我們的目標（技術水平和市場份額）
1.2.2技術方案*采用什么原理、方法、外觀、架構、算法、語言；*采用什么主芯片、結構、電路、模塊、接口；*技術關鍵、難點、重點；*關鍵元器件配套狀況（量產否，供貨周期，有無成熟應用，廠商實力）；*與其它方案的比較；*標準化、系列化、專利、兼容性、可靠性；*易用性、工藝性、維護性，在線升級；
1.2.3人員和設計周期*需要什么樣的人員組合；*符合目前人員的狀況嗎？*增加人員可否提高速度？*產品設計組外需那些外部支持？*開始和結束時間
1.2.4投資和損益分析*設計費用（工資、材料、樣板、專用儀器、夾具、模具、差旅費、購專用技術、外包、其它）；*產品材料成本；*市場推廣費用；*生產費用；*利稅；*損益平衡點（指銷售多少臺可收回所有投資，如果是附送產品，要估算其帶來的附加值）；*敏感性分析（技術、市場、競爭對手變化帶來的風險，如何抵御？戰爭、自然災害等不可抗拒力帶來的風險）；
1.2.5法規法律的可行性符合法規、法律、環保規范,符合銷售市場的民俗、宗教習慣。
1.3制定產品標準或SPEC
按照國家/國際/行業的相關標準制定自己的產品標準；IT行業有其技術、產品更新快的特點，往往很難制定產品標準，這時可以根據用戶需求和可行性分析報告，制定SPEC，包括功能和性能，還應包括包裝、環境、MTBF、安全、環保及引用的標準、規范。 SPEC要用定制的表格形式；特別強調要經用戶簽字確認。
1.4用戶說明書
用戶說明書要用非專門術語的語言，充分地描述其具有的功能及基本的使用方法；并能夠說明特定的情況下的應對方法和注意事項。應特別注意下列各點：
1.4.1用戶說明書應在設計產品前就寫，而且是盡可能的完善，這是成功研發產品得到的寶貴經驗。特別是對未設計過的新一類產品，在設計產品前就寫，是至關重要的（否則極易設計出不符合用戶需求的想當然產品）；
1.4.2站在用戶的角度，根據SPEC和用戶需求編寫用戶說明書，一份好的說明書應易讀易用，讓最普通水平的用戶讀后都能夠正確、快速、無誤操作的使用；
1.4.3對一事物的描述，人易接收的程度依次為三維動畫，二維動畫，圖片，表格，公式，文字（有語音輔助更好）。編寫用戶說明書要充分考慮這個規律；
1.4.4輕重要分開，邏輯要清楚。如對應用軟件的使用說明要明確的表敘：用戶應進行的實際操作；屏幕有那些反應；有什么要注意的事項。對這些不同的內容，可用不同的字體、顏色、段落來區分；
1.4.5當說明書內容很多時，可分為基本功能和高級功能，前幾頁是基本功能，讓用戶可迅速使用；
1.4.6說明書的外觀、格式應符合企業的CI 形象；
1.4.7說明書應在產品發表時和在研發過程中必要時更新，一般來說，變更越少，體現產品規劃越高。
1.5項目任務書
除了在規劃階段（1.1—1.4的內容和1.6的內容）給產品規劃人員下達的上述內容任務書，這里的項目任務書是指經確認，可立項設計的項目；
項目任務書內容包括項目名稱、設計組成員、啟動和結束（可分幾大階段）的時間。
1.6制定Schedule
Schedule的三要素是人、事、時間，要制定完整的具體的，直到MVT階段設計輸出的項目Schedule。并在執行中適時更新，以符合當前狀況。要借助于項目管理軟件，以實現科學規范的管理。；Microsoft Project 是一種功能強大而靈活的項目管理工具，可以用于控制簡單或復雜的項目。它通過各種圖表能夠安排和追蹤所有的活動，從而對進度了如指掌。而且現在，通過安裝在公司的 intranet 或 Internet 上的 Microsoft Project Central，可以比以往更為方便地與有關人員交換項目信息。如它可以實現子項目的關聯性；子項目的重要等級等等。
1.7 特殊性以上是一個通常項目的設計輸入，對特定的項目會有些不同，如有的軟件項目需要“軟件需求分析”（不是指“用戶”）。
2.設計輸入的評審計算機軟件行業有一句著名的格言：“進來的是垃圾，出去的還是垃圾”把好輸入關是極其重要的。
2.1設計輸入評審的參加人員設計輸入的評審應有用戶（或代表）、管理者、產品規劃工程師、產品設計師、測試工程師、采購、銷售人員參加。
2.2設計輸入評審的要求對設計輸入的內容應分別進行評審，不完整的、含糊的和矛盾的要求應予以解決，沒有遺留問題，再進行下一步的工作。這也是ISO9000:2000版的要求
2.3設計輸入的存檔應將確定的設計輸入按文件管制的規定存檔并保持。
18. 揚長避短除非經歷一個人生大劫，否則人的個性特質是基本不會改變的。有時看起來是改變，那可能只是因為外界的壓力，暫時的收斂。
象我的個性是屬于面對不合理的事是“疾惡如仇”，說話是直面事實，不怕得罪人；做事是追求完美，一追到底，風風火火，速戰速決。象我這類人，在處理一些事的時候，一定有可取之處。如果要說負面的那就是易“得罪人”，工作要求高，給別人較大壓力。我處理事時，他第一次出差錯，我會和顏悅色地讓他注意，第二出同樣的差錯，我會言詞嚴肅，第三次還出同樣的差錯，我會忍不住嚴辭厲色�！皩κ虏粚θ恕弊鳛橐环N管理理念是對的，但事是人做的，不把做事的方法說給他，不把責任心強調，不分析為什么多次出現這樣的問題說給他聽，怎么可以？這樣對了解我的人而他又有一定承受力，沒什么不良后果。但對脆弱的人往往是受不了。我承認在任何情況下都應該和顏悅色，但做不到，我仔細想過我為什么這樣，原因應該是兩條，一是個性使然，一是強烈的責任心。兩者去掉任一條，都不會象我“那么‘頂真’，象做自己的公司一樣”，這是我的同事經常說我的話。而且我自己發現，我一激動，思維會特別敏捷，前后事情會在腦子里面全部激活起來。
對多次出同樣的差錯的人我做過分析，一個是責任心不夠；一個是做事的方法或技術沒掌握；還有一個不被人注意的原因是，他的“聯想能力”能力不夠，我發現一些人，確實不是前兩個原因出錯。主要是他腦子里面不記事，上周的事他記不住，面對眼前的事也不會作相關聯想，這樣的個性特質往往也不具備并行作業的能力。
實際上，一貫的“和風細雨”式的管理和平時“和風細雨”加上偶爾地“暴風驟雨”式管理，都是一種管理風格，沒有對錯之分，只是一種選擇，因為各種管理風格都有大量的成功案例。
不同特質的人，應該選擇做不同的事。有的人愛說話，善于口頭表達，也許做FAE合適；有的人心細，觀察力強，也許做測試工程師合適；有的人心靜，做的住，也許做PCB layout工程師合適；有的人富于創意，善于“自來熟”也許做PM合適；有的人富于創意，善于“自來熟”也許做PM合適
“江山易改，本性難移”也許硬著頭皮改了個性，他的優點也隨之消失。與其化大量時間去修身養性，不如揚長避短去做符合個性特質的事。
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